正略咨詢基于過往新能源行業(yè)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)業(yè)研究成果，總結(jié)并發(fā)布“十五五”期間新能源企業(yè)發(fā)展趨勢前瞻系列文章。本文為下篇-企業(yè)行動(dòng)策略篇，在《上篇-行業(yè)趨勢洞察》的基礎(chǔ)上進(jìn)行總結(jié)和思考，為新能源領(lǐng)域各類企業(yè)（兩個(gè)分類維度，12（4x3）類企業(yè)）提供可借鑒的戰(zhàn)略選擇及可參照的行動(dòng)建議。
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首先，我們按照產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將新能源企業(yè)分為四類——上游原料礦產(chǎn)企業(yè)、中游研發(fā)制造企業(yè)、下游技術(shù)服務(wù)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)投資企業(yè)。正略咨詢對各類企業(yè)在“十五五”時(shí)期的行動(dòng)策略建議如下：
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一、上游原料礦產(chǎn)企業(yè)
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1. 強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究力量，積極關(guān)注和拓展新領(lǐng)域、新方向、新應(yīng)用、新客戶，以對沖因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)單一化而產(chǎn)生的中長期可持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
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2. 有合適時(shí)機(jī)，通過聯(lián)營、并購等方式，向產(chǎn)品研發(fā)制造領(lǐng)域延伸，以降低大宗商品價(jià)格周期性劇烈波動(dòng)對公司利潤和市值表現(xiàn)帶來的不利影響。
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3. 緊跟國家地緣戰(zhàn)略，大力拓展低政治和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的海外市場，鎖定核心產(chǎn)區(qū)的優(yōu)質(zhì)資源，提升全球產(chǎn)業(yè)話語權(quán)和定價(jià)權(quán)。聘請頂尖、有同類中資企業(yè)成功案例的律所律師，為全球業(yè)務(wù)經(jīng)營和資本運(yùn)作保駕護(hù)航。
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4. 與有良好從業(yè)記錄和真實(shí)成功案例的金融機(jī)構(gòu)合作，用好用足保險(xiǎn)、套期保值等金融工具和服務(wù)，對沖不可抗力和系統(tǒng)性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
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5. 在行業(yè)峰谷期做好公司利益分配。對標(biāo)行業(yè)薪酬水平和激勵(lì)力度，完善公司經(jīng)營績效考核激勵(lì)機(jī)制，避免市場負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在行業(yè)波谷期報(bào)酬與波峰期相比落差太大，幫助公司保留核心，穿越周期。??
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二、中游研發(fā)制造企業(yè)
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1. 高度警惕新技術(shù)新產(chǎn)品替代風(fēng)險(xiǎn)，深刻洞察技術(shù)演進(jìn)趨勢，錨定終局技術(shù)和產(chǎn)品，應(yīng)用第一性原理，審視倒排創(chuàng)新研發(fā)計(jì)劃。以德行兼?zhèn)涞男袠I(yè)領(lǐng)軍技術(shù)專家為核心，優(yōu)化或重構(gòu)研發(fā)人才梯隊(duì)。
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2. 系統(tǒng)研究對比產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)主要城市的產(chǎn)業(yè)政策，優(yōu)化產(chǎn)能空間布局。積極尋求與屬地大型央國企的深度合作，鎖定優(yōu)質(zhì)資源和大訂單。
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3. 加入頭部企業(yè)主導(dǎo)的技術(shù)生態(tài)聯(lián)盟，加強(qiáng)行業(yè)技術(shù)交流合作。同時(shí)健全內(nèi)控制度，加強(qiáng)法律審計(jì)力量，做好專利和商業(yè)機(jī)密保護(hù)。
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4. 在海外建廠和尋找合作伙伴要更加小心謹(jǐn)慎，產(chǎn)能規(guī)劃不能盲目樂觀。在海外做任何投資決策都要考量并計(jì)價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)和不可抗力，尤其是地緣政治和貿(mào)易制裁風(fēng)險(xiǎn)，避免經(jīng)營陷入泥潭。
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5. 提升產(chǎn)品數(shù)字化智能化水平以及與客戶系統(tǒng)的適配性。引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、管理理念和工具，不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝，提高生產(chǎn)自動(dòng)化水平和生產(chǎn)效率。
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6. 加大對節(jié)能減排的重視度和資源投入。探索建立由專人專崗管理的企業(yè)碳資產(chǎn)賬戶，準(zhǔn)確記錄并持續(xù)降低碳足跡，這將是企業(yè)未來實(shí)現(xiàn)碳資產(chǎn)變現(xiàn)和享受綠色金融服務(wù)便利最劃算的一筆投資。有條件的，可采用合同能源管理等方式建設(shè)廠區(qū)智慧能源管理系統(tǒng)，提升綠電消納份額，參與CCER交易。
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三、下游技術(shù)服務(wù)企業(yè)
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1. 分配至少7成精力和資源，用于深耕和服務(wù)大客戶、優(yōu)質(zhì)客戶，放棄邊緣化業(yè)務(wù)和客戶。
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2. 堅(jiān)持技術(shù)化、專家型銷售策略。技術(shù)方案突出差異化優(yōu)勢和客戶價(jià)值，打單從資源驅(qū)動(dòng)向方案驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型。構(gòu)建更加系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)體系，支撐技術(shù)方案的模塊化編制，以快速響應(yīng)客戶需求。
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3. 持續(xù)提升項(xiàng)目交付質(zhì)量。提高資源投入度，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目管理體系能力建設(shè)；優(yōu)化考核機(jī)制、分配機(jī)制和協(xié)同機(jī)制，根除“攬干分離”現(xiàn)象和弊端。做實(shí)項(xiàng)目復(fù)盤以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)和應(yīng)用。
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4. 對于小項(xiàng)目和潛虧項(xiàng)目，采用更靈活（遠(yuǎn)程為主、線上為主）的項(xiàng)目運(yùn)作和客戶服務(wù)方式，給予出色的兼項(xiàng)經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)更多物質(zhì)激勵(lì)或事業(yè)激勵(lì)。
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5. 推動(dòng)知識(shí)成果體系（案例庫、經(jīng)驗(yàn)庫、工具庫、課程庫、標(biāo)書庫等）建設(shè)。鼓勵(lì)甚至考核對于知識(shí)成果的分享和復(fù)用。
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四、產(chǎn)業(yè)投資企業(yè)
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1. 發(fā)展思路從拼規(guī)模向拼質(zhì)量拼效益轉(zhuǎn)變。非優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目不勉強(qiáng)投，潛虧項(xiàng)目堅(jiān)決不投。深耕經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)或資源富集區(qū)域，以及存在差異化優(yōu)勢的細(xì)分行業(yè)和項(xiàng)目類型。做實(shí)項(xiàng)目全生命周期考核機(jī)制，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)和分配向投后質(zhì)量效益創(chuàng)造傾斜。
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2. 做好對可投資資本和現(xiàn)金流的動(dòng)態(tài)管理。系統(tǒng)統(tǒng)籌和規(guī)劃公司可投資金和項(xiàng)目現(xiàn)金流，科學(xué)把握投資節(jié)奏，以全項(xiàng)目跨期資本經(jīng)營和資金池計(jì)劃為戰(zhàn)略規(guī)劃之錨，制定并動(dòng)態(tài)調(diào)整公司未來3年的項(xiàng)目投資計(jì)劃，保持公司現(xiàn)金流始終運(yùn)行在合理區(qū)間，并保證可以覆蓋和對應(yīng)重大投資失敗和不可抗力事件。
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3. 在熟悉的領(lǐng)域和賽道開展股權(quán)投資。堅(jiān)持“不熟不碰”原則，將更多股權(quán)投資份額對準(zhǔn)偏早期且確定性強(qiáng)的新興領(lǐng)域和新興技術(shù)，以耐心資本享受技術(shù)創(chuàng)新紅利和企業(yè)成長紅利。
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4. 增強(qiáng)投研體系和能力建設(shè)，全面主導(dǎo)而非依賴第三方機(jī)構(gòu)開展項(xiàng)目可研盡調(diào)各項(xiàng)工作。探索采用NPV（凈現(xiàn)值）法開展項(xiàng)目投資測算，提高對項(xiàng)目盈虧平衡點(diǎn)的關(guān)注。
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5. 配強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，大幅提升投后價(jià)值創(chuàng)造能力。為運(yùn)營期項(xiàng)目招募更多行業(yè)資深經(jīng)營管理者，做好存量項(xiàng)目治理管控、資產(chǎn)處置和經(jīng)營賦能。廣泛對接金融機(jī)構(gòu)和外部資源，為擬退出項(xiàng)目制定詳細(xì)、可操作的退出計(jì)劃。
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6. 在更大范圍的專業(yè)族序列內(nèi)系統(tǒng)性開展骨干員工輪崗計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)批量培育專業(yè)能力精、認(rèn)知水平高、協(xié)同意識(shí)強(qiáng)的復(fù)合型、“T型”投資管理人才。
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7. 持續(xù)深入研究綠色投融資和金融服務(wù)相關(guān)的地方和金融機(jī)構(gòu)政策，積極尋求外部低成本資本和資金支持。探索建立公司級(jí)和項(xiàng)目級(jí)碳賬戶，為公司發(fā)行綠色債券或發(fā)布ESG報(bào)告提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
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8. 梳理建立公司數(shù)據(jù)資產(chǎn)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理體系能力建設(shè)，探索利用集團(tuán)級(jí)或行業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)變現(xiàn)或融資的可行路徑。同時(shí)，主動(dòng)搜尋和對接外部有價(jià)值、可交易的數(shù)據(jù)資源，為政策建議、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、投資計(jì)劃和項(xiàng)目設(shè)計(jì)賦能。
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其次，我們按照發(fā)展階段和規(guī)模將新能源企業(yè)分為三類——行業(yè)引領(lǐng)者、市場跟隨者和技術(shù)顛覆者。正略咨詢對各類企業(yè)在“十五五”時(shí)期的戰(zhàn)略選擇和行動(dòng)建議如下：
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五、行業(yè)引領(lǐng)者
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建議以“提高生態(tài)位”為第一戰(zhàn)略。
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1. 加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)政策智庫能力建設(shè)，倡導(dǎo)建立有影響力的行業(yè)聯(lián)盟或?qū)W會(huì)，積極參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)制定，提高行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和話語權(quán)。
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2. 聯(lián)合行業(yè)優(yōu)質(zhì)合作伙伴，高質(zhì)量規(guī)劃和建設(shè)有行業(yè)風(fēng)向標(biāo)意義或經(jīng)濟(jì)社會(huì)雙重效益的大型桿標(biāo)項(xiàng)目。
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3. 積極開展或探索CVC股權(quán)投資，投資孵化一批有高發(fā)展天花板、高成長潛力的科創(chuàng)企業(yè)，持續(xù)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)變革方向。
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4. 加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)和供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)。制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)關(guān)鍵設(shè)備和服務(wù)的招采策略從最低價(jià)中標(biāo)向項(xiàng)目全周期質(zhì)效最優(yōu)中標(biāo)轉(zhuǎn)變，切實(shí)提升項(xiàng)目綜合效益和合作伙伴利潤空間。
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5. 加強(qiáng)企業(yè)品牌和社會(huì)責(zé)任建設(shè)。強(qiáng)化公司級(jí)品牌建設(shè)推廣相關(guān)資源投入和組織配置。梳理公司品牌資產(chǎn)，升級(jí)企業(yè)文化理念、行為和視覺體系，推動(dòng)公司文化品牌一體化建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)ESG管理體系建設(shè)，相關(guān)管理人員深度參與企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，由被動(dòng)的信息記錄者向主動(dòng)的活動(dòng)策劃者、變化推動(dòng)者轉(zhuǎn)型。
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六、市場跟隨者
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建議以“穩(wěn)健現(xiàn)金流”或“打造核心競爭力”為第一戰(zhàn)略。
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1. 深度綁定優(yōu)質(zhì)客戶和重要合作伙伴。對客戶進(jìn)行分級(jí)分類管理，加大對戰(zhàn)略客戶、優(yōu)質(zhì)客戶在營銷和服務(wù)方面的資金資源投入，做實(shí)做厚企業(yè)生存發(fā)展基本盤，以確保公司規(guī)模體量不掉隊(duì)。
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2. 加強(qiáng)項(xiàng)目回款和公司現(xiàn)金流管理。做實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理或銷售經(jīng)理回款考核制和公司高層大客戶負(fù)責(zé)制，制定商務(wù)、法務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門配合協(xié)作機(jī)制，通過多種途徑和手段，全力追討每筆應(yīng)收賬款，以確保公司經(jīng)營質(zhì)量不滑坡。
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3. 準(zhǔn)確識(shí)別、持續(xù)提升公司核心能力和市場競爭。摒棄企業(yè)早期壯大憑社會(huì)資源、靠個(gè)人能力打天下的路徑依賴，高度重視專業(yè)人才選拔培養(yǎng)和能力提升，錨定公司經(jīng)營主價(jià)值鏈體系能力建設(shè)（如研發(fā)、制造、銷售、供應(yīng)鏈等）和人力資本重點(diǎn)投資領(lǐng)域，不斷提升組織運(yùn)行效率，以確保公司立于市場競爭不敗之地。
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4. 先于競爭對手布局新技術(shù)、新產(chǎn)品。想迎頭追趕頭部企業(yè)，躋身行業(yè)第一梯隊(duì)的，首要任務(wù)是招引行業(yè)領(lǐng)軍技術(shù)專家或與一流院校一流科研團(tuán)隊(duì)合作，大幅增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)研發(fā)實(shí)力，基于對新賽道新市場的前瞻研判，適度超前布局新技術(shù)新產(chǎn)品的研發(fā)，持續(xù)享受新技術(shù)新產(chǎn)品問世的早期市場紅利，以技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力不斷提升行業(yè)滲透率和影響力。
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七、技術(shù)顛覆者
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建議以“技術(shù)領(lǐng)先、需求驅(qū)動(dòng)”為第一戰(zhàn)略。
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1. 更多從客戶痛點(diǎn)和價(jià)值視角而非純技術(shù)領(lǐng)先視角研發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。深入、充分調(diào)研市場環(huán)境、客戶痛點(diǎn)和技術(shù)需求，基于調(diào)研結(jié)果做產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)集成。新產(chǎn)品須以MVP（最小化可行產(chǎn)品）為第一節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，以委托加工制造的方式進(jìn)行試制，當(dāng)需求和技術(shù)驗(yàn)證成功后再進(jìn)入中試階段。
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2. 明確在內(nèi)控合規(guī)前提下，管理要為技術(shù)服務(wù)和賦能。避免人事和管理內(nèi)耗，確保技術(shù)專家及其研發(fā)團(tuán)隊(duì)全部精力投入到技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品試制之中。
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3. 做好公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，深度綁定技術(shù)研發(fā)領(lǐng)軍人才和核心團(tuán)隊(duì)。確保科研帶頭人在公司既享有崇高地位，又有有吸引力的利益牽引。
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4. 提高公司商業(yè)化運(yùn)作能力。善用資本力量，發(fā)展早期引入戰(zhàn)略投資者，借助股東力量有力整合外部資源，建立一支有資源有能力的市場營銷推廣團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)化品牌經(jīng)營意識(shí)，做好公司和產(chǎn)品的高質(zhì)量營銷包裝。加強(qiáng)對公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌資產(chǎn)的保護(hù)。
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以上兩個(gè)維度相乘，可組合疊加出12種差異化的經(jīng)營策略和行動(dòng)建議，供不同業(yè)務(wù)屬性和發(fā)展階段的企業(yè)參考借鑒。