接上一篇《土地財政落幕，產(chǎn)投投資平臺挑重擔(dān)》（點擊查看原文），“十四五”以來，在土地財政落幕下，急需新的財源，盈利能力強、資產(chǎn)狀況好的國有資本投資公司發(fā)揮的功能越多，各地城投、交投紛紛向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮國有資本投資公司的相關(guān)功能。央企集團公司“十三五”、“十四五”戰(zhàn)略最大的變化之一，也是紛紛向國有資本投資公司、國有資本運營公司轉(zhuǎn)型升級。
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這場升級說起來簡單，但其實一場戰(zhàn)略功能升級、組織變革、文化升級、能力提升等多層次、多維度轉(zhuǎn)變并重的轉(zhuǎn)型升級之旅，面對這樣的變革，哪怕是對世界上最卓越的公司而言都是充滿挑戰(zhàn)的過程，不能確保取得完全成功。
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但筆者走過數(shù)十家國有資本投資公司，無論央企、省級、地市級、甚至區(qū)縣級國有資本投資公司，發(fā)現(xiàn)近幾年發(fā)展好的國有資本投資公司，莫不是緊跟政策、理解到位、轉(zhuǎn)型升級建設(shè)做得好，組織改革及各方面變革比較到位的。
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企業(yè)變革本來就是一個難題，據(jù)針對1500余家企業(yè)的實證調(diào)研顯示，企業(yè)變革成功率平均在40%左右。
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對于新組建的公司還好說，但對于老牌的產(chǎn)業(yè)集團升級為國有資本投資公司的，組織改革和機制改革是很難的，國央企組織調(diào)整和變革就更難了。
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但也不乏陷入瓶頸的案例，大部分國有資本投資公司，雖然已經(jīng)更名為國有資本投資公司，但還是產(chǎn)業(yè)運營集團的管控模式，路徑依賴比較嚴重，其組織建設(shè)、投資功能發(fā)揮、產(chǎn)業(yè)發(fā)展引導(dǎo)、資本運作能力等方面還需進一步提升。
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一、國有資本投資公司該怎么發(fā)展
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國有資本投資公司怎么玩？核心競爭力體現(xiàn)在什么地方？筆者訪談過不少成功的企業(yè)董事長、總經(jīng)理，他們各有各的心得。
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（1）本文提煉出共性的東西，以供各位領(lǐng)導(dǎo)參考。
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至少有三方面比較強：產(chǎn)業(yè)專業(yè)化程度高，投資及資本運作專業(yè)水平高，管理水平高，如果這三方面落地到一點，那就是集團級的組織管控建設(shè)比較強，組織功能發(fā)揮比較到位，組織效率優(yōu)于運營效率，這類公司更多地在結(jié)構(gòu)上、資本運營上要效益。按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展三階段，至少有三層面效益。
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（2）“無產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)，無投資不富，無運作不強”：
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第一層面是突出規(guī)模效益和專業(yè)化效益。規(guī)模效應(yīng)比較好理解，規(guī)模經(jīng)濟原理。專業(yè)化效應(yīng)，通過規(guī)模擴大，聚焦企業(yè)重組、業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整等專業(yè)板塊，是提升專業(yè)性效益，增強企業(yè)原有業(yè)務(wù)核心競爭力，從而提升效益。
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第二層面是發(fā)揮結(jié)構(gòu)性效益。通過橫向整合提高產(chǎn)業(yè)集中度，化解行業(yè)領(lǐng)域和區(qū)域的無序競爭、同質(zhì)化經(jīng)營問題；通過縱向整合，延長產(chǎn)業(yè)鏈，逐步打通產(chǎn)業(yè)鏈堵點、補好斷點，鍛長板、補短板，有效提升專業(yè)化競爭力，形成全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。
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第三層面，通過以上兩個層面，再通過資本運作放大，這就是常講的“行政化導(dǎo)入，市場化整合，投行式運作”，最終實現(xiàn)資本運作效益。
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不同層面所對應(yīng)的公司是不一樣的，但是脫離前兩個層面的，有點無本之木的味道。很多集團公司雖然有國有資本投資公司的帽子，但第一層面都沒有走完。
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其實三層面收益都需要，沒有前兩個層面，光有資本運營收益是不長久的，只有前兩個層面，沒有資本運營的加持、產(chǎn)業(yè)投資的推動也是做不大的。
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“無產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)，無投資不富，無運作不強”，三者是相輔相成的。
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（3）總部和二級單位各司其責(zé)。
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諸如筆者服務(wù)的央企投資公司，總部機構(gòu)改革到位，一定的授權(quán)到位，充分發(fā)揮二三級單位能動性。這樣集團總部可以騰出精力專注戰(zhàn)略性投資和結(jié)構(gòu)性資本運作。
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筆者及部門服務(wù)的省屬集團等，大部分都是功能定位清晰，還有筆者服務(wù)的大量地市區(qū)級平臺企業(yè)一樣，都是近幾年發(fā)揮功能優(yōu)勢，組織不斷迭代升級，逐步保證高質(zhì)量發(fā)展和戰(zhàn)略目標的達成。
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二、國資監(jiān)管視角下的組織管控
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平臺公司受國有資本出資機構(gòu)的管理委托，保證國有資本的市場化運作；作為控參股企業(yè)國有股權(quán)的代表行使國有股東的權(quán)力。接受國資委及出資機構(gòu)的管理委托，保證國有資本的市場化運作，作為控參股企業(yè)國有股權(quán)的代表行使國有股東的權(quán)力。以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，切實防止國有資產(chǎn)流失、促進國有資產(chǎn)保值增值。
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加快推進國資監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變，動態(tài)調(diào)整權(quán)力和責(zé)任清單，把監(jiān)管重點放在管好資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護資本安全上來。不斷改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，對國有資本投資公司、運營公司、產(chǎn)業(yè)集團“一企一策”實施授權(quán)放權(quán)。
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通過進一步厘清國有資本投資公司與國資監(jiān)管部門、出資企業(yè)等利益相關(guān)者監(jiān)管、管控關(guān)系，加速落實授權(quán)放權(quán)，真正實現(xiàn)上下兩層“管資本”的改革實踐。
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監(jiān)管層主要管資本增值，純粹財務(wù)性管控，但國有資本公司可不能只管財務(wù)數(shù)據(jù)，國有資本公司要根據(jù)下屬單位業(yè)態(tài)不同，至少采取戰(zhàn)略型管控。核心功能是把產(chǎn)業(yè)發(fā)展好，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第一責(zé)任人，國有資本公司再甩手掌柜，就失去了意義。
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地方國企方面，由于地方差別比較大，非發(fā)達區(qū)域的地方政府及國資插手過多，政府督辦事情太多，有點一竿子插到底的狀態(tài)，但又不對指標負責(zé)，地方財政困難，地方要發(fā)展，就這么點家底，你不頂上誰頂上。有點“既要又要還要”的感覺。
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但發(fā)達區(qū)域，或者國有資本投資公司功能發(fā)揮比較好的區(qū)域，對這些平臺的監(jiān)管就非常精準，以合肥為例，合肥對基金投資的考核，就從幾個維度層面進行考核，以實現(xiàn)地方政府發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。比如考核框架從以下四個維度進行考量：投資效益，管理效益，社會效益，經(jīng)濟效益層面進行考量。
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通過與政府爭取清單化管理的方式厘清政企關(guān)系，大概可以三張清單，權(quán)力清單、責(zé)任清單及負面清單，但是具體操作落地還得取決于監(jiān)管層和國有資本投資公司的默契。
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三、在專業(yè)化整合背景下管資本的組織建設(shè)
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01、行業(yè)專業(yè)化和專業(yè)化整合
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現(xiàn)在的國有資本公司向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，基本上都會聚集某個領(lǐng)域，沿著某個領(lǐng)域進行精專深，原來的城投、公共服務(wù)，還有旅游、產(chǎn)投、交投、水投都是如此，現(xiàn)在越來越專，更加聚焦，比如聚焦在工業(yè)領(lǐng)域，聚焦在交投領(lǐng)域，沿著產(chǎn)業(yè)鏈延伸做文章。
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02、集團總部的組織建設(shè)重點問題
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“無產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)，無投資不富，無運作不強”。
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國有資本集團公司總部主要是要發(fā)揮三大效益作用，總部更為重要的任務(wù)是強化能力、構(gòu)建“平臺型”總部，形成以股權(quán)為紐帶，或者是資本為紐帶，賦能并推動下屬二級公司高質(zhì)量發(fā)展的新局面。
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明確總部核心職能、塑造總部關(guān)鍵能力，強化投資與資本運營職能，優(yōu)化總部部門設(shè)置，規(guī)范總部管理，向下形成有效監(jiān)督賦能，形成資本運營下的價值型總部。
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03、集團總部的管控權(quán)屬單位問題
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“管資本”為主的前提下，尋找控權(quán)放權(quán)的平衡點，推進國有資本運營專業(yè)化，而國有企業(yè)則專注于實體經(jīng)濟運營；在考核體系設(shè)計上，注重業(yè)務(wù)運營間協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮等。
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很多國有資本投資集團，要么管得太深，類似產(chǎn)業(yè)運營集團，要么管得太淺，又一個小國資委，“二傳手”只是做做統(tǒng)計工作，責(zé)任什么都在下屬單位上。
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如果簡政放權(quán)到位的，讓下屬單位充分發(fā)展，也有很成功的例子，比如筆者服務(wù)的國家xx集團，總部改革非常到位，這幾年二級單位充分發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大新能源集團。筆者服務(wù)的xx集團，有的分局很強大，總部作為建設(shè)投資集團，二級單位的投資能力和實力也非常強大。
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按照最佳實踐來看，如果是產(chǎn)業(yè)集團類改組的國有資本投資公司，充分發(fā)揮二級單位能動性，尤其是二級單位強的，充分授權(quán)；二級單位不強的，要逐步做大做強二級單位，優(yōu)勢資源向頭部龍頭企業(yè)聚集，這就是多年前提出的“三個一批”，做強一批龍頭企業(yè)，做大一批專業(yè)企業(yè)，做精一批特色企業(yè)，核心是做大二級單位的龍頭企業(yè)。
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某建筑央企集團是率先改組成國有資本投資公司，“十三五”時期獲得長足發(fā)展，但近幾年一直徘徊在6000億左右，我一直提的6000億魔咒，是筆者經(jīng)過多年觀察和總結(jié)，瓶頸的核心是缺乏強大的二級龍頭單位，在細分行業(yè)領(lǐng)域要有龍頭企業(yè)。這也不是總部機構(gòu)改革不到位，給二級單位授權(quán)不夠，這也得考慮其業(yè)務(wù)特點，有些產(chǎn)業(yè)就適合放權(quán)，放給貼近市場第一線的單位，有些產(chǎn)業(yè)及功能就不適合放權(quán)。關(guān)鍵是二級單位缺乏龍頭企業(yè)，因為總部會逐步脫離具體實體業(yè)務(wù)，尤其對市場化程度高的業(yè)務(wù)，充分放權(quán)是一個比較好的選擇。
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四、明確好功能定位
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01、確定功能定位
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國有資本投資公司正以“管資本”的思路加強國有資產(chǎn)管理，持續(xù)推進國有資本產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實施內(nèi)部變革，推動權(quán)屬單位進行。在這個大背景下，明確集團總部的戰(zhàn)略定位，加快厘清總部作為投融資平臺“管資本”與二級平臺作為經(jīng)營實體。
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“管資產(chǎn)”的關(guān)系，成為國有資本投資公司的首要責(zé)任。從產(chǎn)業(yè)實踐看，商業(yè)性投資公司應(yīng)以商業(yè)回報為核心目標，政策性投資公司在貫徹政策導(dǎo)向、創(chuàng)造社會效益的同時也要考慮獲取財務(wù)收益。因此，扭轉(zhuǎn)集團原有定位，圍繞“管資本”構(gòu)建新的能力，成為國有資本投資公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，各司其責(zé)，在各自的領(lǐng)域和模塊做強做優(yōu)。
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02、內(nèi)部統(tǒng)一認知
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那什么是資本、什么是資產(chǎn)、什么是投資？什么是資本運作？這些概念在各自企業(yè)中是怎么實踐的，這些其實看似簡單的問題，是需要在集團層面達成認知統(tǒng)一的，這樣便于相互理解，相互支撐，集團也可以相應(yīng)賦能，開展其集團應(yīng)該開展的業(yè)務(wù)。
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下面是給某一線城市的國有資本平臺公司澄清概念的一個相關(guān)案例，明確一些基本的概念和內(nèi)涵，形成在本集團內(nèi)部對“資產(chǎn)”“投融資”“資本運作”具體的闡述，一一對應(yīng)，把抽象的名詞解釋具化到日常的工作中，這樣很容易上下達成共識。集團資本運作、投融資業(yè)務(wù)的時候，也不再神秘和高大上，二級單位配合度很高。
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以上這些概念在集團中高管層面達成統(tǒng)一，這樣才便于開展工作，推動變革?？此平y(tǒng)一共識簡單的步驟，如果和各自工作融合、應(yīng)用場景結(jié)合起來，還是有很多事情要梳理的。
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達成共識中還有一個是要明確目的意義，管資產(chǎn)、管資本都是手段不是目的，目的還是服務(wù)產(chǎn)業(yè)、區(qū)域發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)構(gòu)建，無論是投資，還是資本運作、還是資產(chǎn)整合都是手段。目的意義也要在高管的不同層面達成共識。
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五、聚集國有資本投資公司主價值鏈
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按照波特價值鏈理論，生產(chǎn)企業(yè)主價值鏈是研產(chǎn)供銷，那么國有資本投資公司的主價值鏈是什么？
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筆者團隊經(jīng)過總結(jié)，國有資本投資公司主價值鏈如下：
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既然是管資本，那么總部的一個重要的核心能力就是投資能力，延伸出來就是投資、資本運營能力，但光有投資、資本運營能力還不行，中央三令五申“脫虛向?qū)崱?，不依托產(chǎn)業(yè)的投資、不依托產(chǎn)業(yè)的資本運作是無根之木，不給產(chǎn)業(yè)賦能的資本運作，不支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展的資本運作都是“耍流氓”。
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無論項目是怎么來的，是什么樣的類型，本質(zhì)上都得看作是投資項目，按照市場化方式運作。無論是政府交辦的投資項目，還是自己拓展來的項目；無論是基礎(chǔ)設(shè)施項目、水務(wù)特許經(jīng)營權(quán)項目，還是類市場化地產(chǎn)項目、純市場化投資項目。項目是要平衡收益的，最終是要服從投資邏輯的。如果收益不匹配，得想辦法匹配。
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現(xiàn)實的情況是，大部分平臺公司都沒有主動投資能力，大部分投資項目都脫胎于政府資源，以及政府的交辦任務(wù)，更別提產(chǎn)業(yè)賦能了。大部分領(lǐng)導(dǎo)都脫胎于政府及事業(yè)單位，完成上級交辦任務(wù)可以，但是以市場化的方式獲取資源，以市場化的方式推進產(chǎn)業(yè)整合，這樣的能力其實是不具備的，這個要求確實是有點高，但是這個未來國有資本投資公司所必須具備的能力，如不然難以發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈集聚，那么：
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第一層面的效益，規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)化效應(yīng)就難以發(fā)揮。
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第二層面的效益是結(jié)構(gòu)性效益，對應(yīng)的能力是產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)運營，是一種高階的能力，沒有實業(yè)集團經(jīng)驗和主動投資經(jīng)營是比較難以推進的，此外還需要投資并購整合等能力。
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第三層面是向資本運作要效益，資本運作不能脫離產(chǎn)業(yè)，不能脫離前兩個層面。脫離產(chǎn)業(yè)的資本運作更多地變成了地方債務(wù)化解，紓困疑難雜癥，其實是另一種形式的債權(quán)融資而已，治標不治本，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不起來，就業(yè)解決不了，老百姓收入沒增加，即使財務(wù)數(shù)據(jù)好看了，區(qū)域還是發(fā)展不起來。
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六、完善“投資”等主價值鏈專業(yè)體系能力建設(shè)
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以投資體系為例，投資有投前研究、投資拓展、投前評估、投資決策、投中管理、投后管理等功能，這些都需要部門、機構(gòu)以及相關(guān)人員承接。單拿一個環(huán)節(jié)來看，都需要建立專業(yè)的體系。
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比如投資評估方面，可以通過建立完善的投前評估體系，對擬投資項目進行宏觀環(huán)境分析、市場分析及預(yù)測、技術(shù)及工藝分析、廠址選擇分析、財務(wù)分析、管理能力分析等方面的綜合評估，為公司決策機構(gòu)提供充分的決策依據(jù)。具體細分來講，需要有估值體系、評價體系，甚至企業(yè)評估體系、企業(yè)家畫像等等一系列體系，而不是單純看看財務(wù)指標，看看行業(yè)趨勢、行業(yè)集中度，找外部第三方搞個評估報告完事。
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投資機構(gòu)要有自己的投資邏輯，其中最重要的是投資體系，這是其核心競爭力的體現(xiàn)。
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七、完善增值服務(wù)能力體系建設(shè)
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能否提供增值性服務(wù)，或者說提供有效的增值性服務(wù)，是國有資本投資公司存在的價值。是區(qū)別是否優(yōu)秀的資本投資公司重要的評價指標。
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國有投資公司有很多，能否把產(chǎn)業(yè)玩明白，把資本運作玩明白的很少。目前的投資公司主要標的不單單是投資項目，而是產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)載體、生態(tài)鏈、創(chuàng)新鏈、供應(yīng)鏈、人才鏈等。概念好講，但說明白和具體業(yè)務(wù)融合起來比較難，這恰恰是核心競爭力的體現(xiàn)。
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增值性服務(wù)貫穿于常規(guī)性管理與決策性管理全過程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃支持、人力資源支持、后續(xù)融資支持、擴展外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)支持、財務(wù)管理支持、生產(chǎn)運作支持、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)權(quán)支持、市場營銷支持和企業(yè)上市兼并支持等。增值性服務(wù)是一個價值創(chuàng)造過程，能夠幫助被投資企業(yè)科學(xué)決策，提高管理水平和經(jīng)營效率，使被投資企業(yè)資產(chǎn)增值，從而提升國有資本投資平臺投資回報率。
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產(chǎn)業(yè)方面的增值服務(wù)，主要是通過平臺進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合，產(chǎn)業(yè)方搞不定，平臺方通過各種資源獲取，推進產(chǎn)業(yè)整合，形成結(jié)構(gòu)性效應(yīng)。
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八、總結(jié)
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據(jù)針對1500余家企業(yè)的實證調(diào)研顯示，企業(yè)變革成功率平均在40%左右；如果能在順應(yīng)變革規(guī)律的基礎(chǔ)上采用合適的變革策略，變革成功率可以達到80%。
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各國有資本投資公司可充分利用外部專業(yè)管理機構(gòu)的智囊參謀作用、第三方作為外力推動作用，遵循企業(yè)變革規(guī)律，制訂合適的變革策略，共同推進實施，提高變革效率，降低變革成本，達成變革目標。
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最后借用任正非的一段名言：一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
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我們一定要做好組織工作！