隨著我國企業(yè)人力管理的不斷升級深入，越來越多的管理方式和管理工具進入了管理實踐階段。其中，人才盤點近幾年成為人力資源管理領(lǐng)域的熱點，進入企業(yè)實踐視野。企業(yè)為何要進行人才盤點？何時進行人才盤點？對哪些人進行盤點？是企業(yè)進行人才盤點時常遇到的問題。本文將從“質(zhì)”與“量”兩個角度共同探討如何把握人才盤點的關(guān)鍵。
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一、人才盤點的目的
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人才盤點最早可追溯的起源為美國通用企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程分支，其戰(zhàn)略管理流程分為四個部分，其中第三部分討論企業(yè)目前人才現(xiàn)狀與人才發(fā)展（Session C），被視為人才盤點的雛形。2010年前后人才盤點概念開始在國內(nèi)管理界興起，如阿里，首次人才盤點是在2009年，每年的2-5月都會根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，在全面預(yù)算后進行人才盤點。
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UVCA時代的沖擊催生了很多新的產(chǎn)業(yè)、商業(yè)模式，同時行業(yè)升級、企業(yè)轉(zhuǎn)型等也為企業(yè)發(fā)展提出了更高的質(zhì)量要求，“新型人才缺乏”、“核心人才斷層”等都為企業(yè)提出了人才盤點的需求。
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做好企業(yè)“人才賬”：如同企業(yè)的資產(chǎn)一樣，人才也是企業(yè)的財富、資產(chǎn)，人才盤點可以幫助企業(yè)很好地了解企業(yè)現(xiàn)有人才的情況，做好“人才賬”。摸清企業(yè)現(xiàn)有人才情況，管理者才能做到心中有數(shù)，知道自己手中有什么牌，也是一般企業(yè)做人才盤點的初始目的，為企業(yè)后續(xù)人才任用、搭建人才隊伍提供基礎(chǔ)保障。
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明確人才培養(yǎng)方向：人才盤點除了理清現(xiàn)有人員基本情況外，還能幫助企業(yè)對照戰(zhàn)略發(fā)展要求發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才短缺、人才梯隊薄弱點，為企業(yè)下一步培養(yǎng)人才明確方向，為建立人才隊伍儲備提供依據(jù)。
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牽引組織活力：通過人才盤點，發(fā)掘企業(yè)高潛人群，并通過企業(yè)后續(xù)培養(yǎng)、人才職業(yè)發(fā)展通道等激勵手段，建立企業(yè)核心人才庫以及后備人才庫。通過激發(fā)企業(yè)高潛人才活力，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，實現(xiàn)人才牽引組織活力的目的，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型及戰(zhàn)略實現(xiàn)。
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不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段的企業(yè)在開展人才盤點時都有不同的出發(fā)點，其想要實現(xiàn)的目的也不盡相同，但是人才盤點的根本目的是為了通過盤點，摸清現(xiàn)狀、“知人善用”、明確人才短板及培養(yǎng)方向，使人才隊伍建設(shè)能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
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二、“量”
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在討論人才盤點的“質(zhì)”之前，要先討論幾個“量”相關(guān)的內(nèi)容。
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01、“時間量”——何時進行人才盤點
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在做人才盤點之前，我們首先解決人才盤點的時機問題，企業(yè)在什么情況下需要做人才盤點？人才盤點應(yīng)該發(fā)生在管理流程中的哪一個節(jié)點最為合適？
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一般企業(yè)首次觸發(fā)人才盤點需求，都是在企業(yè)發(fā)生重大變化或者人才梯隊建設(shè)發(fā)生預(yù)警的時候，出現(xiàn)以下情況都是企業(yè)進行人才盤點的必要時機。
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重大戰(zhàn)略調(diào)整或企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展：如同前文提到的人才盤點的根本目的是保證人才隊伍能對企業(yè)戰(zhàn)略起到根本的支撐和保障，所以在企業(yè)發(fā)生重大戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的時候就是企業(yè)人才盤點的最佳時機。
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當(dāng)企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略重大調(diào)整、轉(zhuǎn)型、并購等時，企業(yè)的核心競爭力、核心支撐力以及關(guān)鍵成功要素都要發(fā)生根本變化，隨之而來的是組織變動以及核心崗位的再識別。對企業(yè)核心人才所需的關(guān)鍵能力素質(zhì)以及人才團隊的構(gòu)成都要發(fā)生重大變化，人才盤點能夠幫助企業(yè)清晰的了解企業(yè)現(xiàn)有人才情況是否能支持新的戰(zhàn)略實現(xiàn)，以及人才隊伍中是否存在核心崗位人才短缺的情況。
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人才梯隊建設(shè)預(yù)警：包含兩個關(guān)鍵指標(biāo)，一是企業(yè)人才流失率偏高，尤其是關(guān)鍵崗位；一是核心崗位任職率低，外部引進人才留不住。當(dāng)人才隊伍這兩項指標(biāo)亮紅燈時，要企業(yè)注意，此時有必要進行人才盤點。重新梳理核心崗位職責(zé)和任職資格，評估人崗匹配程度，發(fā)現(xiàn)人才隊伍中的薄弱點，調(diào)整人才隊伍結(jié)構(gòu)，啟動人才培養(yǎng)計劃，補充優(yōu)化人才隊伍。
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例如，IBM面臨全新的組織形式-跨國整合企業(yè)，如何打造具有核心能力的人才團隊是跨國企業(yè)運行成功的關(guān)鍵。IBM定義了構(gòu)建全球整合人才體系的7大關(guān)鍵能力，其中包含：了解人才分布的能力和預(yù)測未來人才供需情況的能力。
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02、“數(shù)量”——對哪些崗位及人才進行盤點
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企業(yè)發(fā)展階段決定人員盤點范圍，企業(yè)是否進行全員盤點，對哪些崗位和人才進行盤點，與企業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)階段想要解決的核心問題有關(guān)。
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根據(jù)一般企業(yè)發(fā)展規(guī)律，可以將企業(yè)大致分為初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、穩(wěn)定期及衰退期，四個階段。
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初創(chuàng)期，企業(yè)需要解決的是生死存亡問題，其組織架構(gòu)及人才隊伍都未形成或是不穩(wěn)定，一般企業(yè)不會在此階段進行人才盤點。
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快速發(fā)展期，這是企業(yè)規(guī)模迅速壯大的時期，同樣其組織架構(gòu)已具雛形但依然不穩(wěn)定，人才隊伍也還在不斷地摸索建立當(dāng)中，大部分企業(yè)不會在此階段進行大規(guī)模的人才盤點。
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穩(wěn)定期，處于這個階段的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了高速的發(fā)展，其規(guī)模、業(yè)務(wù)及利潤收入都進入了穩(wěn)定發(fā)展階段，此時企業(yè)需要“向管理要效益”，進一步的精細化管理，此時是企業(yè)人才盤點的契機，適宜進行一次全員人才盤點，建立企業(yè)人才摸底臺賬，為企業(yè)后續(xù)人才盤點、人才隊伍培養(yǎng)、人才儲備提供基礎(chǔ)。有基礎(chǔ)的企業(yè)可以每年進行一次核心人才盤點，定期進行全員人才盤點。
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衰退期，一般企業(yè)面臨著重大的戰(zhàn)略調(diào)整以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，此時需要對新的核心崗位進行人才盤點，必要時進行全員人才盤點。
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三、“質(zhì)”
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“質(zhì)”為企業(yè)人才盤點的質(zhì)量，主要從三個角度重點把握人才盤點的核心內(nèi)容。
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01、戰(zhàn)略解碼及組織盤點
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人才盤點的核心目的即是支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)。一般人才盤點都發(fā)生在戰(zhàn)略調(diào)整之后。那么如何使得戰(zhàn)略能夠有效地指引人才盤點？其中有一個關(guān)鍵的步驟即戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼通過對戰(zhàn)略解構(gòu)細化對戰(zhàn)略進行描述，一般會細化到業(yè)務(wù)、品牌、營銷、資源、人力等多個細分領(lǐng)域，并利用相關(guān)工具對戰(zhàn)略進行呈現(xiàn)。戰(zhàn)略解碼的準(zhǔn)確性和有效性決定人才盤點結(jié)果的準(zhǔn)確性和可操作性。
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戰(zhàn)略解碼后，一般還會通過組織盤點將相關(guān)的核心指標(biāo)傳遞至人力管理領(lǐng)域。組織盤點即對現(xiàn)有組織進行整體的審視，評估其組織效能以及組織結(jié)構(gòu)是否能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。一般需對組織職能進行重新梳理，厘清組織權(quán)責(zé)界面，匹配組織職能及崗位職能，對組織架構(gòu)的有效性進行整體評估。
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02、關(guān)鍵崗位識別和人員測評
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前文提到，不是所有企業(yè)都要每年進行全員人才盤點，大部分企業(yè)主要集中在核心崗位的人才盤點上，那么如何去識別關(guān)鍵崗位就非常的重要。一般可以從幾個大的維度去識別關(guān)鍵崗位。首先就是戰(zhàn)略的匹配度，或者說是對戰(zhàn)略的影響程度，也就是該崗位對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，例如制造業(yè)中的核心技術(shù)人員。其次是崗位人才的稀缺程度。一方面是從企業(yè)外部，放眼整個市場來看，行業(yè)內(nèi)的某類稀缺人才，各企業(yè)都會對其進行高位爭奪；另一方面是從企業(yè)內(nèi)部看，人才流失比較高的崗位也可以定義為關(guān)鍵崗位。這兩類崗位都是企業(yè)資源要重點傾斜的崗位。此外，結(jié)合不同的企業(yè)特點、行業(yè)特點，企業(yè)還可以選取類似技能復(fù)雜度、價值貢獻度等作為企業(yè)識別關(guān)鍵崗位的核心要素。
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確定了核心崗位即盤點的范圍之后，需要對這些崗位建立相應(yīng)的任職資格以及勝任力模型。只有建立了科學(xué)合理的任職標(biāo)準(zhǔn)才能有效地篩選出相應(yīng)的人才。確定了人才篩選標(biāo)準(zhǔn)之后，便要對現(xiàn)有人才進行一個公平合理的人才測評。這兩個過程都要相關(guān)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)素質(zhì)和豐富的相關(guān)經(jīng)驗，尤其是人才測評，建議由專業(yè)的第三方咨詢機構(gòu)進行。
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03、人才繼任計劃
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繼任計劃是人才盤點的重要落地措施之一。即針對核心崗位提前培養(yǎng)符合崗位要求的相關(guān)人才進行儲備，以應(yīng)對核心崗位人員離職、空缺、退休等相關(guān)狀況引發(fā)的人才斷層情況。一般繼任計劃是針對兩類人員進行，一是核心管理層；二是核心崗位的基層管理人員。通過人才盤點的相關(guān)流程，首先識別了核心崗位，并能準(zhǔn)確地預(yù)測未來存在空缺風(fēng)險的崗位；其次識別高潛人才，并建立了崗位任職要求和勝任力模型；所有條件具備后，企業(yè)即可針對核心崗位匹配相應(yīng)的高潛人才，組建繼任隊伍，并針對繼任者的實際情況開展相應(yīng)的培養(yǎng)計劃。
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在制定繼任計劃時，也有風(fēng)險點值得注意。首先，一般會將高潛人才作為首選繼任者。第二，高潛人才除了作為繼任者以外，還要考慮其個人的職業(yè)發(fā)展。第三，繼任者選拔時除能力素質(zhì)以外，還要考慮與企業(yè)文化的匹配程度，以免繼任后發(fā)生角色不能轉(zhuǎn)換、無法勝任工作等過渡危機。第四，繼任計劃要多方征求意見，如繼任者上級、目前在位者上級等，同時還考慮到現(xiàn)任者的工作積極性等，還要妥善處理保密問題。
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在關(guān)鍵崗位繼任計劃方面，華為借鑒了IBM的繼任計劃，建立關(guān)鍵崗位群。在選定繼任者后，任正非提出“按照繼任準(zhǔn)備程度將繼任候選人分為3個等級并采取相應(yīng)策略：成熟人才——聚焦精準(zhǔn)；高潛質(zhì)人才——聚焦發(fā)展，制訂1-2年的個人培養(yǎng)發(fā)展計劃；梯隊儲備人才——聚焦?jié)摿?，指引員工確定未來3-5年的職業(yè)發(fā)展路徑”。華為對繼任者進行相關(guān)跟蹤和分析，關(guān)注其發(fā)展情況。通過繼任計劃，華為保障了組織的良性循環(huán)，為華為源源不斷地輸出優(yōu)秀人才隊伍，支持華為未來發(fā)展。
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綜上可見，企業(yè)的人才盤點具有很大的靈活性，根據(jù)正略咨詢實踐總結(jié)，很多企業(yè)依然沒有形成行之有效的人才盤點機制、其人才盤點的專業(yè)性也存在一定的提升空間。正略咨詢愿與眾企業(yè)一道,提升企業(yè)人才盤點專業(yè)程度、建立良性人才盤點機制，幫企業(yè)算好“人才賬”。