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（一）項目名稱：
某綜合性大型國有集團公司管控咨詢項目
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（二）客戶背景：
一方面，集團公司正在向世界500強邁進的關(guān)鍵階段，隨著集團的快速業(yè)務布局和發(fā)展，傳統(tǒng)扁平化的管控模式在各方面受到挑戰(zhàn)，集團需探索合理管控模式，充分發(fā)揮協(xié)同效應，提高整體競爭實力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
另一方面，在選擇合理管控模式基礎上，集團公司需要對總部價值進行重新定位，圍繞組織架構(gòu)調(diào)整工作，做到“放權(quán)、精崗、提質(zhì)、增效”目的，打造定位清晰、權(quán)責對等、運轉(zhuǎn)高效、監(jiān)督到位的戰(zhàn)略服務型總部。
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（三）客戶關(guān)鍵問題：
通過前期深入調(diào)研分析，集團公司采取集權(quán)化管理模式，隨著業(yè)務不斷拓展，管控的有效性不斷受到挑戰(zhàn)。
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（四）正略咨詢解決方案：
解決方案一：明確管控體系架構(gòu)——根據(jù)集團現(xiàn)狀和管控需要，選擇三級管控體系架構(gòu)，通過構(gòu)建不同層次管控體系，在各個層面形成不同的戰(zhàn)略定位。
解決方案二：明確各層級定位——在三級管控體系框架下，集團總部、二級運營單位和子公司需進行合理定位，明確各自核心管理職責，提高決策效率。
解決方案三：劃分業(yè)務板塊——根據(jù)集團公司目前業(yè)務布局，將各層級子公司合理歸類，劃分為化工、紡織、礦產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、油氣和金融六大板塊，同時明確二級運營主體進行板塊化專業(yè)管理。
解決方案四：選擇管控模式——項目組根據(jù)“管控模式選擇模型”的五個影響因素對各二級運營單位進行綜合分析，建議集團公司目前六大二級運營單位分別采取如下管控模式，同時，隨著板塊發(fā)展可以適時進行調(diào)整。
解決方案五：梳理權(quán)責體系——結(jié)合集團總部的五大功能中心定位，梳理出集團總部與二級運營單位之間的十大關(guān)鍵管控條線，進行“縱向到底、橫向到邊”全方位管控。
解決方案六：優(yōu)化調(diào)整集團總部組織架構(gòu)——集團總部保留5個部門，優(yōu)化組建8個部門，調(diào)整撤銷5個部門，同時設置6個二級運營單位。
解決方案七：優(yōu)化二級運營單位組織架構(gòu)——根據(jù)二級運營單位定位和業(yè)務承接需要，優(yōu)化調(diào)整二級運營單位組織架構(gòu)。
解決方案八：梳理優(yōu)化核心制度與流程——管控的實操落地，需要依托于高效的流程和規(guī)范的制度。
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（五）項目效果：
一：召開集團組織管控項目實施啟動大會，全面實施組織變革項目，同時以成熟的業(yè)務板塊為試點進行先行先試。
二：集團總部新的組織架構(gòu)通過黨委會并進行實施，各部門負責人進行重新任免，由新到任負責人負責本部門工作。
三：實施組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案——按照集團公司總部新設立的組織架構(gòu)，將部門職能和人員進行合并和調(diào)整后進行下放，同時梳理管控權(quán)限、部門職能、崗位及編制，最終達到“放權(quán)、精崗、提質(zhì)、增效”目的。
四：板塊劃分明確，各二級運營單位管理范圍明晰，同時梳理出非正常運營公司并建議合理處理，提高管控效率