（一）項目名稱：
某大型輸配電央企集團2020-2030年發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目
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（二）客戶背景：
客戶為中國輸配電設(shè)備行業(yè)中的核心企業(yè)，在特高壓輸配電設(shè)備制造領(lǐng)域具有相當(dāng)競爭力的技術(shù)優(yōu)勢。
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（三）客戶關(guān)鍵問題：
戰(zhàn)略目標(biāo)定位與企業(yè)行業(yè)現(xiàn)實之間存在落差的矛盾：集團以打造世界一流競爭力企業(yè)為目標(biāo)，但近年間面臨行業(yè)排名地位逐漸下降，資產(chǎn)規(guī)模增長緩慢，營收增長無力的現(xiàn)狀。
專業(yè)化深耕與多元化業(yè)務(wù)拓展的矛盾：集團核心主業(yè)突出，聚焦電力設(shè)備制造領(lǐng)域，擁有優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，但業(yè)務(wù)單一，近年間隨著新業(yè)務(wù)拓展緩慢，缺乏新的業(yè)績增長點，整體抗風(fēng)險能力較弱。
區(qū)域突破與國際化發(fā)展間的矛盾：長久以來，集團海外業(yè)務(wù)始終沒有大的突破，未在國內(nèi)和國際市場實現(xiàn)有效平衡，既保證服務(wù)好國網(wǎng)體系建設(shè)、又要推動業(yè)務(wù)走出去，不可避免地考驗集團綜合能力。
各業(yè)務(wù)板塊有效協(xié)同的矛盾：集團與子公司涉及產(chǎn)業(yè)鏈前后端多個領(lǐng)域，各專業(yè)化業(yè)務(wù)板塊面臨著在戰(zhàn)略導(dǎo)向下如何規(guī)避“各自為政”的矛盾，暫未形成有效的業(yè)務(wù)協(xié)同。
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（四）正略咨詢解決方案：
為協(xié)助客戶解決“四大矛盾”、制定2020-2030年總體戰(zhàn)略規(guī)劃，項目組通過三大階段，與客戶共同完成十年總體發(fā)展戰(zhàn)略的藍圖設(shè)計。
階段一：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。 作為國內(nèi)領(lǐng)先的輸配電裝備制造央企，為協(xié)助客戶快速成長為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)、進一步推動管理體系和管理能力建設(shè)，項目組聚焦7家國外領(lǐng)先電氣設(shè)備制造企業(yè)，從發(fā)展歷程、戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變遷、戰(zhàn)略支撐體系等方面開展全面對標(biāo)研究，為客戶提供戰(zhàn)略發(fā)展方面具有參考價值的提升意見。同時，項目組選取客戶在國內(nèi)市場的主要競爭對手開展局部對標(biāo)研究，在研究體系、管理機制、人才激勵約束等方面為客戶提供具有價值的改進意見。
階段二：“瞄準(zhǔn)航向，御風(fēng)而行”?；谝浑A段內(nèi)外部環(huán)境分析，項目組認為客戶未來戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵是“三個轉(zhuǎn)型+三個升級”，即轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)布局、轉(zhuǎn)市場格局、轉(zhuǎn)商業(yè)模式，營銷體系升級、制造體系升級、管理體系升級。圍繞客戶現(xiàn)有資源以及重組整合后的資源稟賦，為客戶制定2020-2030年總體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，為保障總體戰(zhàn)略規(guī)劃的實施落地，針對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、新業(yè)務(wù)拓展、國際化發(fā)展、產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展四個方面，進行專項研究，并形成客戶可實操落地的行動方案。
階段三：“統(tǒng)籌規(guī)劃，循序漸進”。為保證客戶2020-2030年發(fā)展戰(zhàn)略的順利落地，項目組對客戶關(guān)鍵能力進行分析判斷，對相應(yīng)薄弱環(huán)節(jié)進行相應(yīng)的能力建設(shè)意見，在技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)制造、市場營銷、工程管理、協(xié)同整合、投融資、人力資源管理等方面提出提升舉措。同時，制定戰(zhàn)略實施落地計劃，加強戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系建設(shè)，全方位保障客戶戰(zhàn)略的順利實施、高效落地。
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（五）項目效果：
歷時9個月，項目組與客戶共同完成2020-2030年總體發(fā)展戰(zhàn)略的制定，明晰未來十年發(fā)展的頂層設(shè)計，明確新業(yè)務(wù)拓展方向。重組整合前客戶聚焦于自身資源稟賦，進行業(yè)務(wù)拓展、加強能力建設(shè)；重組整合后，客戶在整合業(yè)務(wù)板塊的同時，加大管理提升力度，完善管理體系建設(shè)。