（一）項(xiàng)目名稱：
某大型石油集團(tuán)公司戰(zhàn)略和人力咨詢項(xiàng)目
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（二）客戶背景
集團(tuán)業(yè)務(wù)涵蓋熱電聯(lián)供、油氣技術(shù)服務(wù)、工程建設(shè)、運(yùn)輸物流、石油化工、房地產(chǎn)、酒店及物業(yè)管理、新型建材、文化教育、信息服務(wù)、固廢處理、環(huán)保工程等多個(gè)領(lǐng)域，是一家綜合型的石油集團(tuán)公司。
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（三）客戶關(guān)鍵問題
第一階段：需要優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局，推動(dòng)舊主業(yè)轉(zhuǎn)型升級，明確新主業(yè)發(fā)展方向。
第二階段：解決績效考核缺失、薪酬激勵(lì)性不足、集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題等。
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（四）正略咨詢解決方案
第一階段：明確集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)組合、發(fā)展目標(biāo)；建立戰(zhàn)略保障體系，對組織、人力、資金、文化等進(jìn)行保障；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展熱力業(yè)務(wù)、拓展鉆井業(yè)務(wù)等，實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型升級。
第二階段：一是加強(qiáng)薪酬管理體系的激勵(lì)性。建議客戶使用“元均指標(biāo)法”，從人力資源投入產(chǎn)出比的角度管控子公司薪酬總額；同時(shí)在總部薪酬管理體系設(shè)計(jì)上，開展崗位價(jià)值評估、對標(biāo)市場薪酬水平、設(shè)置“一崗多薪”的機(jī)制、建立分層分類的薪酬管理體系、將薪酬與績效考核結(jié)果相掛鉤、建立員工“雙通道”職業(yè)發(fā)展體系等。
二是完善績效管理體系。包括建立將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門和個(gè)人的規(guī)范有效的機(jī)制、考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定、考核實(shí)施、考核結(jié)果應(yīng)用以及相應(yīng)的配套工作等。
三是在集團(tuán)管控優(yōu)化方面，項(xiàng)目組根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位明確集團(tuán)的管控模式和集團(tuán)總部的功能定位，并在此基礎(chǔ)上逐條梳理、優(yōu)化管控事項(xiàng)和管控權(quán)限。
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（五）項(xiàng)目效果：
第一階段：制定了集團(tuán)未來五年總體定位、目標(biāo)、發(fā)展思路、發(fā)展模式，有利于提升資產(chǎn)質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、布局新興市場、開展研發(fā)創(chuàng)新、提升信息化管理水平，調(diào)動(dòng)員工積極性，獲取客戶信賴、切實(shí)履行社會責(zé)任。
第二階段：薪酬體系的激勵(lì)性和科學(xué)性得到提升，釋放了子公司薪酬管理的活力；戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效分解，績效管理體系得以搭建；集團(tuán)的管控模式和集團(tuán)總部的功能定位，以及相應(yīng)的管控事項(xiàng)和管控權(quán)限得以明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置能夠支撐集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控定位，各部門職責(zé)得以明晰，并合理設(shè)置了崗位與編制。