一、項(xiàng)目名稱：
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某市屬資產(chǎn)經(jīng)營平臺(tái)組織管控優(yōu)化管理咨詢項(xiàng)目
二、客戶背景：
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該客戶為某大型國有集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營平臺(tái)，擁有并受托管理境內(nèi)外企業(yè)百余家，負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)的處置與價(jià)值提升、業(yè)務(wù)孵化和資金融通的功能。具體經(jīng)營四類業(yè)務(wù)：一是資產(chǎn)投資與處置，開展價(jià)值類不動(dòng)產(chǎn)、金融不良資產(chǎn)投資；二是物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營，經(jīng)營管理土地物業(yè)；三是業(yè)務(wù)類資產(chǎn)經(jīng)營包括：倉儲(chǔ)經(jīng)營、人力資源服務(wù)、建材綜合服務(wù)；四是托管資產(chǎn)經(jīng)營，為上級(jí)集團(tuán)體系內(nèi)資產(chǎn)提供托管服務(wù)，妥善處理歷史問題。
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三、客戶關(guān)鍵問題：
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1、不斷整合，業(yè)務(wù)多元分散且規(guī)模不大：從企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過程來看是一個(gè)不斷整合而來的企業(yè)，上級(jí)集團(tuán)把水泥、建材以及貿(mào)易等并入到企業(yè)，所以下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)態(tài)比較分散多元且規(guī)模也相對(duì)比較小，需要進(jìn)一步明確如何更好地管理管理下屬企業(yè)。
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2、處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，管控體系需要匹配新的戰(zhàn)略定位：由資產(chǎn)處置平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)經(jīng)營平臺(tái)，在新的戰(zhàn)略定位下建立一套系統(tǒng)化的管理控制體系。一是企業(yè)需要對(duì)“資產(chǎn)經(jīng)營平臺(tái)”新定位的內(nèi)涵進(jìn)行進(jìn)一步明確，二是企業(yè)的核心競爭力如何匹配新的戰(zhàn)略定位需要進(jìn)一步明確。
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3、實(shí)際上處于“創(chuàng)業(yè)期”，面臨資源分散、下屬企業(yè)能力偏弱等問題。一是需要重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理體系建設(shè)，增強(qiáng)制度流程體系的嚴(yán)肅性和規(guī)范性明；二是需要分類差異化管控，解決對(duì)下屬企業(yè)管控模式單一，管控體系不匹配新業(yè)務(wù)發(fā)展需求等問題。
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四、正略咨詢解決方案：
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為協(xié)助客戶解決“三大問題”，項(xiàng)目組通過三個(gè)方面，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展制定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃。
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理戰(zhàn)略：一是，明確“資產(chǎn)經(jīng)營平臺(tái)”內(nèi)涵。資產(chǎn)，指實(shí)物類資產(chǎn)以及業(yè)務(wù)類資產(chǎn)。具體可理解為價(jià)值需進(jìn)一步挖掘的實(shí)物類資產(chǎn)以及經(jīng)營能力較弱的業(yè)務(wù)類資產(chǎn)；資產(chǎn)經(jīng)營，分三類：一類是對(duì)占用管理資源的無效資產(chǎn)的處置；二類是對(duì)經(jīng)營效率比較低下資產(chǎn)的經(jīng)營；三類是對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)的盤活及價(jià)值再創(chuàng)造，多層次挖掘現(xiàn)有資產(chǎn)價(jià)值；平臺(tái)，指進(jìn)行資產(chǎn)的篩選和處置，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的資產(chǎn)的處置退出、資產(chǎn)的價(jià)值提升或新業(yè)務(wù)的孵化。二是明確三大核心競爭力。資產(chǎn)處置能力：無效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)的處置能力；協(xié)同孵化能力：在集團(tuán)的大生態(tài)圈內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)的孵化創(chuàng)新；資產(chǎn)盤活能力：盤活資產(chǎn)，價(jià)值提升。
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定思路：一是明確“一級(jí)半”強(qiáng)總部的管控模式，業(yè)務(wù)成熟后逐步過渡到“差異化”管控模式。即強(qiáng)職能管控。“強(qiáng)管控”其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在資源集中和職責(zé)集中兩個(gè)維度來強(qiáng)化對(duì)下屬企業(yè)的管控力度，發(fā)揮發(fā)展本部的統(tǒng)籌管理。二是明確強(qiáng)總部的定位，明確本部六大核心職能，總部職能定位可概括為育能力、定戰(zhàn)略、重監(jiān)控、配資源、控風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)服務(wù)、強(qiáng)黨建。三是優(yōu)化組織架構(gòu)體系，新增項(xiàng)目開發(fā)部等部門，新增風(fēng)控職責(zé)等職責(zé)等。四是不同職能條線的管控權(quán)責(zé)進(jìn)行界定。重點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)等條線加強(qiáng)管控。
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強(qiáng)落地：圍繞“管控落地”和“問題解決”兩各核心導(dǎo)向?qū)χ贫攘鞒腆w系進(jìn)行優(yōu)化保障管控體系的落地實(shí)施。一是制度流程評(píng)估及流程梳理，并構(gòu)建制度體系“四維評(píng)估框架”、流程體系優(yōu)化“六原則”，梳理明確制度流程體系的優(yōu)化清單；二是制度流程體系優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)體系方面對(duì)核心業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，明確各環(huán)節(jié)的優(yōu)化方案。同時(shí)，為保障方案的針對(duì)性組織多輪次集中正式溝通、多次的非正式溝通以及跨部門溝通。
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五、項(xiàng)目效果：
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項(xiàng)目整體方案得到客戶的一致認(rèn)同。一是建立長久合作關(guān)系，管控整體方案確認(rèn)后，雙方繼續(xù)合作制度流程體系優(yōu)化、人力資源體系優(yōu)化等多個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目方案全面落地實(shí)施；二是持續(xù)跟蹤，客戶目前已全面轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、品牌的知名度等有了較大提升。