一、項(xiàng)目名稱：
?
中國化工百強(qiáng)上市公司二級集團(tuán)國企改革咨詢項(xiàng)目
?
二、客戶背景：
?
客戶是中國化工百強(qiáng)上市公司二級集團(tuán)，國家重點(diǎn)化學(xué)礦山企業(yè)。
?
三、客戶關(guān)鍵問題：
?
崗位設(shè)置問題：集團(tuán)總部重要職能弱化、二級單位職能重疊設(shè)計(jì)，集團(tuán)總部及二級單位存在崗位設(shè)置不合理，同時(shí)崗位間職責(zé)分工不明確。
?
薪酬體系問題：集團(tuán)薪酬整體呈現(xiàn)外部吸引力不足、內(nèi)部公平性缺失、自我認(rèn)可度偏低特點(diǎn)；同時(shí)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，調(diào)薪機(jī)制缺失，薪酬體系改革要求迫切。
?
職級體系問題：集團(tuán)公司職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)不符合企業(yè)實(shí)際；職級晉升標(biāo)準(zhǔn)不滿足現(xiàn)狀要求且與集團(tuán)公司文化不符；此外職級評審認(rèn)證機(jī)制缺失，人員能上不能下。
?
四、正略咨詢解決方案：
?
為協(xié)助客戶解決“三大矛盾”，在上級單位方案框架下順利完成此次薪酬體系改革，項(xiàng)目組通過三大階段，與客戶共同完成了方案設(shè)計(jì)并平穩(wěn)落地。
?
階段一：“崗位體系設(shè)計(jì)”。通過工作分析梳理全集團(tuán)各崗位職責(zé)、優(yōu)化集團(tuán)崗位設(shè)置，規(guī)范崗位名稱、實(shí)施崗位價(jià)值評估，將全集團(tuán)崗位劃分為與股份職位體系相對應(yīng)的管理、技術(shù)、研發(fā)、職能、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)6大職族，并根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合股份公司職位體系辦法，崗級對應(yīng)設(shè)置為1-18級，確定各崗位的初始崗級（崗位價(jià)值矩陣）。
?
階段二：“職級體系重新建立”。 針對集團(tuán)員工職級晉升通道不夠通暢等問題，為體現(xiàn)同一崗位內(nèi)核心職責(zé)、知識技能、問題解決能力等方面差異，對每個(gè)崗位，逐層遞進(jìn)設(shè)置了8個(gè)縱向?qū)蛹壨ǖ溃ú缓^渡性崗位）。制定各個(gè)職族、崗位的職級確定、晉升、評審辦法。
?
階段三：“薪酬體系改革”。 統(tǒng)一調(diào)整工資結(jié)構(gòu)為基本薪酬、浮動(dòng)薪酬及其他固定收入?；拘匠暧陕毤壒べY及年功工資構(gòu)成，因考慮新老員工長期發(fā)展及貢獻(xiàn)，在基本薪酬中仍保留了原年功工資。職級工資薪級對應(yīng)設(shè)置了1至18級，薪檔1至7檔，薪酬標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合集團(tuán)近兩年薪酬水平做了相應(yīng)調(diào)整，不同職族崗位設(shè)置了不同固浮比，形成對應(yīng)薪級薪檔表。
?
五、項(xiàng)目效果：
?
客戶一直以來不斷深入改革，此次改革形成了一套更具激勵(lì)性，更符合外部市場行情，且更適宜集團(tuán)發(fā)展的寬帶薪酬體系，真正暢通了各個(gè)崗位的晉升通道，明確各崗位人員的奮斗目標(biāo)與努力方向，充分激發(fā)了集團(tuán)人力資源活力，優(yōu)化完善激勵(lì)約束機(jī)制，全面釋放企業(yè)管理活力。
?
在崗位、職級、薪酬三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制發(fā)執(zhí)行的同時(shí)，客戶與正略達(dá)成了進(jìn)一步合作，協(xié)助客戶完善集團(tuán)公司級績效考核管理標(biāo)準(zhǔn)，通過多場次培訓(xùn)并與各單位深度溝通，轉(zhuǎn)變干部、員工思想，指導(dǎo)協(xié)助所屬各單位完成客戶績效考核管理辦法、考核指標(biāo)庫及職級管理細(xì)則的建立，確保新的考核激勵(lì)機(jī)制不僅滿足各單位績效管理需要，同時(shí)考核結(jié)果與員工在晉級、晉檔方面實(shí)現(xiàn)有效銜接。