一、項目名稱：
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某省級金融控股集團“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目
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二、客戶背景：
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客戶是我國某省屬國有大型金融投資企業(yè)?？蛻粢源蛟焓〖壗鹂仄脚_為核心，其業(yè)務布局涉及金融、類金融、股權投資及金融基礎設施，致力于打造多位一體的綜合性金融服務平臺。
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三、客戶關鍵問題：
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戰(zhàn)略規(guī)劃的引領作用不強。政府對公司戰(zhàn)略定位暫未明晰，戰(zhàn)略發(fā)展目標不清，未明確支撐未來發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略抓手，戰(zhàn)略規(guī)劃引領能力、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行水平、戰(zhàn)略規(guī)劃與年度工作的銜接落地，有待進一步提升。
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實控金融牌照不足。公司已布局銀行等金融業(yè)務，但未能實際控制兩家以上持牌金融機構，難以滿足央行金控持牌的相關條件。區(qū)域內金融資源較為分散，對公司整合金融資源產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。
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投資能力不足。公司缺乏明確的投資方向，對于股權投資項目的缺乏專業(yè)性能力，投資項目收益情況不佳，導致公司資產(chǎn)規(guī)模增長緩慢，營收增長乏力。
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公司業(yè)務協(xié)同空間尚未打開。各業(yè)務板塊缺乏實質性協(xié)同機會，各業(yè)務板塊面臨在戰(zhàn)略導向下如何規(guī)避“各自為政”的矛盾，暫未形成有效的業(yè)務協(xié)同。
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四、正略咨詢解決方案：
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為協(xié)助客戶實現(xiàn)“十四五”時期的高質量發(fā)展，解決公司經(jīng)營管理中的主要矛盾，項目組通過三大階段，與客戶攜手合作，完成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃設計工作。
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階段一：因地制宜開展內外部分析與對標研究。 公司目前處于定位轉變期，故選擇發(fā)展階段對標邏輯，即通過其他同類型企業(yè)的發(fā)展路徑對標研究作為后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃設計的參考基礎。經(jīng)過項目組總結，目前地方金融資本參控股平臺的成長路徑主要為整合資源、資源協(xié)同、優(yōu)化配置、打造平臺、提升集團賦能五大環(huán)節(jié)，據(jù)此，形成了對公司未來戰(zhàn)略能力建設重點的主要方向。
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階段二：系統(tǒng)設計，推陳出新?；谝浑A段內外部環(huán)境分析，項目組結合公司目前布局，認為公司應定位為以“金融+投資+企業(yè)服務”為核心，建立全周期、全方位、全鏈條的創(chuàng)新金融服務體系。在業(yè)務戰(zhàn)略方面，梳理存量業(yè)務戰(zhàn)略、增量業(yè)務戰(zhàn)略導出邏輯，完善優(yōu)化業(yè)務戰(zhàn)略方法論，并梳理業(yè)務協(xié)同觸點。
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階段三：管控優(yōu)化，管理升級。項目組圍繞客戶加強對子公司與投資項目差異化管控的目的，根據(jù)問題導向、戰(zhàn)略導向，確定公司總體管控模式、厘清業(yè)務管控、明晰職能管控、構建差異化管控矩陣。基于對標企業(yè)研究及金控集團現(xiàn)狀，綜合考量業(yè)務單元經(jīng)營管理、業(yè)務戰(zhàn)略&業(yè)務協(xié)同兩大維度，構建金控集團業(yè)務管控模型。金控集團聚焦“戰(zhàn)略管控核心”的角色定位，通過“3s”職能創(chuàng)造價值，即引領、服務、監(jiān)管。
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五、項目效果：
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項目組與客戶深度合作交流，共同完成公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，明晰了公司“十四五”期間的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標、重點舉措與業(yè)務策略。為公司制定科學合理、支撐其高質量發(fā)展的“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)了客戶較高的滿意度。