一、項(xiàng)目名稱
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某國(guó)有大型銀行企業(yè)文化建設(shè)、金融科技綜合管理提升和一級(jí)分行定編咨詢項(xiàng)目
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二、客戶背景
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客戶擁有數(shù)量眾多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和客戶群體。
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三、客戶關(guān)鍵問題
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1.企業(yè)文化方面，主要有三方面問題：
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(1)外部環(huán)境變化帶來(lái)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型升級(jí)需求：宏觀環(huán)境不確定性加劇，技術(shù)變革加快金融脫媒進(jìn)程，銀行業(yè)面對(duì)眾多細(xì)分金融領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)擠壓，金融科技的發(fā)展帶來(lái)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。外部環(huán)境劃時(shí)代的改變要求銀行文化需要有適應(yīng)性轉(zhuǎn)變。
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(2)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型升級(jí)需求：面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，客戶銀行深入貫徹新發(fā)展理念，緊扣高質(zhì)量發(fā)展主題，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)的工作總基調(diào)，全面深化改革創(chuàng)新，提出特色化、綜合化、輕型化、數(shù)字化、集約化“五化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略對(duì)銀行在管理方面、經(jīng)營(yíng)方面、客戶服務(wù)方面、風(fēng)險(xiǎn)控制方面等都提出了新的要求。
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(3)自身高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展對(duì)企業(yè)文化提出了新的要求：客戶銀行在日常經(jīng)營(yíng)管理中存在客戶響應(yīng)有待提升、管理效率有待提高、內(nèi)部協(xié)同有待加強(qiáng)、風(fēng)控理念有待優(yōu)化等問題。高質(zhì)量發(fā)展需要一系列經(jīng)營(yíng)管理理念的優(yōu)化提升。
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2.組織職責(zé)方面，部門及內(nèi)設(shè)處室之間職責(zé)界面不夠清晰、處室設(shè)置等不夠合理高效。
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(1)崗位職級(jí)方面，崗位設(shè)置有待規(guī)范，崗位管理基礎(chǔ)有待提升，職級(jí)晉升規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)有待優(yōu)化。
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(2)績(jī)效管理方面，績(jī)效考核導(dǎo)向不夠明確，考核指標(biāo)和考核方式有待優(yōu)化，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用和績(jī)效反饋不夠。
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(3)專項(xiàng)激勵(lì)方面，激勵(lì)導(dǎo)向不夠清晰，方式較為單一，激勵(lì)效果不夠明顯。
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(4)培訓(xùn)管理方面，培訓(xùn)的體系化、系統(tǒng)化、針對(duì)性不夠，尚未搭建培訓(xùn)閉環(huán)管理系統(tǒng)。
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(5)人員配置方面，客戶面臨著日益嚴(yán)峻的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，需要通過調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、壓減人工成本，提升人工效能；與此同時(shí)，隨著金融科技的逐步強(qiáng)化和集約化管理的逐步推開，為壓減人工成本提供了技術(shù)條件。
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●中后臺(tái)人員比重偏高，需要提升前臺(tái)營(yíng)銷人員比例，強(qiáng)化人員價(jià)值創(chuàng)造能力。
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●一級(jí)分行總部管理人員對(duì)下級(jí)分支行人員的支撐比例有提升空間，需要將部分管理人員充實(shí)到一線中去，從而提升整體分行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
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四、正略咨詢解決方案
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1.項(xiàng)目組通過三個(gè)階段的工作，協(xié)助客戶完成全新文化理念體系的設(shè)計(jì)、制定中長(zhǎng)期企業(yè)文化理念建設(shè)管理及落地體系和工作規(guī)劃、協(xié)助客戶開展落地初期文化宣貫傳播工作。
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階段一：“充分調(diào)研，深入把脈”。項(xiàng)目組分別從外部環(huán)境分析、客戶自身發(fā)展歷程、戰(zhàn)略解讀、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析、管理體系診斷、同業(yè)對(duì)標(biāo)等方面，通過資料研讀、全員問卷調(diào)查、一對(duì)一深入訪談、專家咨詢等方式，開展全面研究，總結(jié)外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的需求、戰(zhàn)略對(duì)文化的需求、經(jīng)營(yíng)管理對(duì)文化的需求、員工期望等，提出未來(lái)企業(yè)文化理念體系的核心因子，同時(shí)針對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理問題提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。
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階段二：“傳承立新，重塑價(jià)值體系”。基于對(duì)客戶的歷史和現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展方向的深刻理解，秉持傳承立新的總原則，設(shè)計(jì)包括愿景、使命、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、應(yīng)用理念、行為準(zhǔn)則等在內(nèi)的一整套文化理念體系，既傳承了客戶銀行百年來(lái)積淀的優(yōu)秀文化基因，又與時(shí)俱進(jìn)，提出與“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、金融脫媒、科技加持”等時(shí)代特征相適應(yīng)的新的文化元素，并通過全員大討論方式，充分汲取了全行干部員工的指揮，形成一套為廣大員工普遍接受和認(rèn)同的企業(yè)文化理念體系。
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階段三：“系統(tǒng)規(guī)劃，入眼入腦入心”。為保證新的企業(yè)文化理念體系真正植入員工內(nèi)心，并轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營(yíng)管理的行為，項(xiàng)目組針對(duì)不同類型員工及不同認(rèn)識(shí)階段，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了企業(yè)文化理念傳播方式、途徑、具體工作計(jì)劃等，規(guī)劃了企業(yè)文化落地三年行動(dòng)方案。協(xié)助客戶開展初期文化理念在總行和各分支機(jī)構(gòu)的宣貫工作、上墻工作、文化周邊產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作等。
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2.項(xiàng)目組通過以下五個(gè)方面，幫助客戶解決組織管理提升難題：
(1)厘清金融科技板塊處室職責(zé)，解決部門/處室之間職責(zé)交叉、重疊、空白問題；調(diào)整拆分處室架構(gòu)，理順處室管理規(guī)模。
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(2)完善職業(yè)發(fā)展體系。在全行總體的職業(yè)發(fā)展通道下，針對(duì)金融科技板塊設(shè)置差異化的職級(jí)晉升規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和定級(jí)細(xì)則。
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(3)完善績(jī)效考核體系。全面完善金融科技板塊部門、處室和個(gè)人三級(jí)考核體系，推動(dòng)研發(fā)項(xiàng)目考，以提升項(xiàng)目開發(fā)效率。
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(4)健全專項(xiàng)激勵(lì)體系。結(jié)合專項(xiàng)激勵(lì)效果分析，加大專項(xiàng)激勵(lì)力度，規(guī)范設(shè)置專項(xiàng)激勵(lì)分配系數(shù)，優(yōu)化單項(xiàng)獎(jiǎng)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步加大專項(xiàng)激勵(lì)力度。
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(5)健全培訓(xùn)管理體系。健全培訓(xùn)閉環(huán)管理管理，搭建課程體系和內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍體系，建立金融科技板塊培訓(xùn)規(guī)劃并推動(dòng)落實(shí)。
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3.項(xiàng)目組通過以下三個(gè)方面完成定編工作
(1)全面摸底：實(shí)地調(diào)研全行各一級(jí)分行和代表二級(jí)分行人員編制現(xiàn)狀。
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(2)構(gòu)建定編模型：選取定量指標(biāo)，構(gòu)建定量指標(biāo)與人員編制的模型。
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(3)制定各一級(jí)分行編制方案及動(dòng)態(tài)調(diào)整方案：根據(jù)定量測(cè)算模型，結(jié)合各分行實(shí)際情況，制定具體定編方案和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。
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五、項(xiàng)目效果
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企業(yè)文化理念體系廣泛借鑒同行業(yè)和優(yōu)秀行業(yè)外企業(yè)的文化理念，融入時(shí)代新發(fā)展理念；將戰(zhàn)略進(jìn)行逐項(xiàng)分解，提出對(duì)企業(yè)文化的具體要求，融入新的文化理念體系中；針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和日常工作中存在的管理效率待提升、行政級(jí)別觀念尚有殘余等問題，提出相應(yīng)改善的應(yīng)用理念和行為準(zhǔn)則。隨著企業(yè)文化理念體系傳播的不斷深入和持續(xù)進(jìn)行，新的理念體系已經(jīng)深植入各級(jí)員工內(nèi)心，大部分員工已經(jīng)能夠深入理解理念體系的深刻內(nèi)涵，并能夠在實(shí)際工作中將新的理念轉(zhuǎn)化為無(wú)需提醒的自覺，整個(gè)銀行的文化氛圍已經(jīng)有了明顯的改變。
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通過優(yōu)化部門職責(zé)、崗位職責(zé)、區(qū)分崗位價(jià)值，建立以價(jià)值貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬績(jī)效體系和職業(yè)發(fā)展體系，提升對(duì)金融科技人才的吸引與保留能力，提升金融科技板塊的人力資源管理效能，助推客戶打造業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、創(chuàng)新能力強(qiáng)、善于解決復(fù)雜問題的科技隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)科技與業(yè)務(wù)發(fā)展的深度融合。
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給出各一級(jí)分行總體縮編建議，同時(shí)給出各條線部門編制建議，順應(yīng)了提高前臺(tái)部門占比的趨勢(shì)和要求。構(gòu)建了定編模型，使得總部人力資源部門可以運(yùn)用這一工具動(dòng)態(tài)調(diào)整各分行編制。