一、項目名稱
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某股份制商業(yè)銀行數(shù)字化管理提升、銷售類員工激勵約束機制優(yōu)化和企業(yè)文化理念設(shè)計項目
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二、客戶背景
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客戶屬于股份制商業(yè)銀行，在全國設(shè)有百余家分支機構(gòu)，設(shè)有直屬分行、資金運營中心、私人銀行部專營機構(gòu)、全資理財子公司等。
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客戶在“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提出建設(shè)一流數(shù)字化敏捷銀行的發(fā)展要求，搭建了基礎(chǔ)的數(shù)字化人才體系，亟待建立數(shù)字化人才綜合管理配套機制?？蛻魞?nèi)部構(gòu)建了“公司客戶經(jīng)理、小微客戶經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理合同業(yè)客戶經(jīng)理”四個銷售類員工發(fā)展體系，面對新的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟待搭建激勵體系，激發(fā)活力，推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
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三、客戶關(guān)鍵問題
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1.數(shù)字化人才建設(shè)方面，面臨著資源聚焦、針對性賦能、有效激勵、發(fā)展路徑明晰和匹配數(shù)字化場景等“五大關(guān)鍵挑戰(zhàn)”，也面臨著數(shù)字化人才如何定義、如何評價、如何引進、如何培養(yǎng)、如何激勵等具體管理問題；
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2．銷售類員工激勵約束機制優(yōu)化方面，通過對銷售類員工的現(xiàn)狀展開盤點梳理，通過總行、分行、支行、客戶經(jīng)理等的訪談，發(fā)現(xiàn)了存在銷售類員工職級發(fā)展體系不夠完善、薪酬激勵效果有待加強、績效工資模式有待明確、崗位編制有待優(yōu)化、幫扶機制有待健全等問題；
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3.企業(yè)文化理念設(shè)計方面：
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(1)黨建和文化體系建設(shè)短板急需補強：公司發(fā)展過程中存在三大方面的歷史教訓(xùn)，即一是黨建工作的長期缺失，使企業(yè)發(fā)展失去方向；二是公司治理形同虛設(shè)，過去的公司缺乏科學(xué)的決策和制約機制，最終導(dǎo)致風(fēng)險問題徹底爆發(fā)；三是企業(yè)文化體系長期缺位，沒有形成統(tǒng)一的價值理念和行為準則，無法引領(lǐng)具體的工作實踐；
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(2)轉(zhuǎn)型變革與文化理念沖突急需解決：公司從起步期、快速發(fā)展期、激進發(fā)展期到再發(fā)展期，需要轉(zhuǎn)型變革，才能“浴火重生”。歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，雖然積淀一些優(yōu)秀文化基因，但隨著轉(zhuǎn)型變革深入，與舊文化理念的激烈沖突日益明顯；
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(3)機構(gòu)重組與文化融合挑戰(zhàn)急需應(yīng)對：公司正處于轉(zhuǎn)型變革的機遇期。新領(lǐng)導(dǎo)班子、新股東和新員工的加入，勢必對企業(yè)經(jīng)營和管理理念提出更高要求，尤其是經(jīng)過內(nèi)部組織崗位的大規(guī)模調(diào)整，以及不同背景身份的外部團隊引入導(dǎo)致各種沖突，需要面對并正確疏解；
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(4)戰(zhàn)略重整期團隊力量凝聚急需引領(lǐng)：來自不同背景的員工，在文化認知、行為方式、工作理念、思維習(xí)慣上都不盡相同，需要統(tǒng)一文化理念、加速文化融合、加深彼此信任，讓員工找到方向及歸屬感，并激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激情。
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四、正略咨詢解決方案
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1.數(shù)字化人才建設(shè)方面，通過數(shù)字化人才建模、數(shù)字化人才盤點、數(shù)字化人才配置三部曲，搭建“136”數(shù)字化人才綜合管理提升體系，即“1整個人才全周期管理、3大方面建設(shè)、6個具體方向”。
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(1)數(shù)字化人才基礎(chǔ)建設(shè)：明確不同類別數(shù)字化人才的區(qū)分標準；明確數(shù)字化科室與崗位職責(zé)，明晰團隊管理模式，規(guī)范崗位說明書，開展崗位價值評估。
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(2)數(shù)字化人才成長建設(shè)：優(yōu)化職級職數(shù)，加強職業(yè)發(fā)展晉升、保級和降級管理，構(gòu)建能上能下的數(shù)字化人才發(fā)展通道；搭建三層9類培訓(xùn)管理體系，強化培訓(xùn)閉環(huán)管理，健全特色化、場景化的數(shù)字化人才培養(yǎng)體系。
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(3)數(shù)字化人才激勵建設(shè)：結(jié)合嵌入式、項目式等工作開展模式，搭建數(shù)字化人才整體考核體系；構(gòu)建數(shù)字化專項薪酬模式，建立數(shù)字化人才激勵約束體系。
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2.銷售類員工激勵約束機制優(yōu)化方面，通過對客戶銷售體系開展全面的調(diào)研診斷，通過戰(zhàn)略解讀、內(nèi)部調(diào)研和同業(yè)對標，從銷售類員工的職級體系、薪酬管理、績效管理、崗位管理和幫助機制等五個方面進行優(yōu)化提升。
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(1)優(yōu)化銷售類員工職級體系，調(diào)整職級晉升準入條件和評審條件，提高崗位職級天花板。
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(2)重點搭建承接戰(zhàn)略、匹配任務(wù)分層分類的績效指標體系，推動績效管理的科學(xué)化，將總行目標層層分解實現(xiàn)壓力傳遞到一線銷售類員工。
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(3)差異化調(diào)整銷售類員工薪酬水平、風(fēng)險金計提等，加大銷售類員工業(yè)績激勵力度，激發(fā)員工工作激情。
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(4)優(yōu)化銷售類員工崗位編制，明確崗位職責(zé)，開展人才盤點與測評，提高人崗適配度。
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(5)從部門協(xié)作、產(chǎn)品創(chuàng)新和信息化系統(tǒng)等方面搭建幫扶機制，為銷售類員工賦能，為客戶經(jīng)理在前線沖鋒提供“武器”和保障。
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3.企業(yè)文化理念設(shè)計方面，通過與客戶共同研討，重塑價值理念，實現(xiàn)文化引領(lǐng)，以支撐戰(zhàn)略重整和業(yè)務(wù)模式升級。根據(jù)既定計劃，分階段完成企業(yè)文化理念設(shè)計方案。
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階段一：審視過去，直面挑戰(zhàn)。通過訪談、問卷、資料研讀等全方位調(diào)研，針對客戶現(xiàn)有企業(yè)文化體系與建設(shè)情況進行梳理與診斷。總結(jié)出銀行企業(yè)文化建設(shè)九大挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的挑戰(zhàn)、核心能力待培育的挑戰(zhàn)、制度流程的挑戰(zhàn)、組織協(xié)同的挑戰(zhàn)、金融科技的挑戰(zhàn)、黨建基礎(chǔ)薄弱的挑戰(zhàn)、內(nèi)部融合不足的挑戰(zhàn)、專業(yè)化人才短缺的挑戰(zhàn)、人力資源管理機制的挑戰(zhàn)，提出針對此特殊階段的企業(yè)文化建設(shè)框架。
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階段二：明確原則，完善邏輯。基于一階段分析研討，以調(diào)研診斷成果為基礎(chǔ)，進行銀行企業(yè)文化理念體系內(nèi)容的分析、推演與聚焦。明確企業(yè)文化體系構(gòu)建原則，即真誠表達一個志在中興的“新”企業(yè)文化故事：成體系——企業(yè)文化的構(gòu)建講究整體性；講傳承——歷年發(fā)展中形成部分高認同度的理念與思路，值得傳承；求變革——勵精圖治，志在中興，則必然在傳承的基礎(chǔ)上有所變革，力求一個“新企業(yè)”；有源頭——構(gòu)建源于前期內(nèi)外部環(huán)境的精準剖析，由政策導(dǎo)向、行業(yè)趨勢、傳統(tǒng)文化、地域文化、自身積淀等共同決定。
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階段三：搭建體系，融合生態(tài)。構(gòu)建新的銀行“企業(yè)文化舵盤”，寓意企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的舵盤，引領(lǐng)方向，融合生態(tài)，框定企業(yè)使命、愿景、價值觀等核心理念內(nèi)容。構(gòu)建“核心理念+專項文化”理念體系架構(gòu)，并輔以與區(qū)域文化一脈相承的關(guān)鍵詞豐富理念內(nèi)涵。
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五、項目效果
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幫助客戶打造一支具備數(shù)字化戰(zhàn)略眼光、擁有數(shù)字化經(jīng)營思維、掌握數(shù)據(jù)分析技術(shù)和應(yīng)用能力、善于開展數(shù)字化創(chuàng)新、能夠駕馭數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的數(shù)字化人才隊伍，為客戶數(shù)字化戰(zhàn)略實施提供堅實的人才支持。
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健全了銷售類員工的發(fā)展通道，釋放銷售類員工營銷動力和活力，激發(fā)了銷售類員工的工作熱情，打開了“四條線”銷售類員工“你追我趕”的營銷新局面，有利助推公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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與客戶共同完成企業(yè)文化理念設(shè)計，構(gòu)建了全新的企業(yè)文化理念體系，明確了企業(yè)的價值理念和共同愿景，得到客戶尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認可。在企業(yè)戰(zhàn)略重整期，為廣大新老員工統(tǒng)一了思想，也無疑為志同道合的前行者提供了路標和指南。