一、分析五大驅動因素
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通過分析“政策要求、發(fā)展需求、問題解決、對接上級、借鑒標桿”五大驅動因素，明晰總部功能定位，確定集團總部應具備的主要功能。
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（一）考慮政策要求。從近年來中央、省市頒布的國企發(fā)展與改革的有關政策來看，對國企總部提出了 “健全內(nèi)部審計制度與體系建設，深化改革、加強科技創(chuàng)新，培育產(chǎn)業(yè)、推動產(chǎn)業(yè)集聚和升級”等要求，作為地方國企，集團總部應著力塑強“黨建引領”“風險控制”“技術提升”“產(chǎn)業(yè)培育”等總部功能。
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（二）順應發(fā)展需求。從順應國家和行業(yè)大勢、充分激發(fā)集團資源稟賦和價值創(chuàng)造活力等發(fā)展需求來看，集團總部應著力打造“創(chuàng)新驅動”“風險管控”“戰(zhàn)略引領”“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”等功能。同時，關注業(yè)務價值鏈分析，通過價值鏈環(huán)節(jié)明晰業(yè)務管理部室的功能定位和職責邊界。
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（三）關注問題解決。通過在集團內(nèi)開展問卷調(diào)研、訪談，結合內(nèi)部資料研讀等方式進行內(nèi)部診斷，總結集團總部組織結構中存在的突出問題，考慮總部部門設置上是否存在“職能缺失”“職能弱化”“職能錯位”等問題、公司治理體系是否建設完備、治理機構是否各司其職。從而有針對性地進行完善。
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（四）對接上級單位。從對接上級的角度來看，考慮集團上級單位（如國資委、行業(yè)管理單位）的機構設置，盡量減少集團總部對應同一上級科室的部室數(shù)量，更好實現(xiàn)部門對應與職責承接。
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（五）借鑒標桿經(jīng)驗。選取同行業(yè)多家領先企業(yè)進行對標分析，總結其成功經(jīng)驗與慣常實踐，歸納集團總部通常應具備的功能。
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二、秉持六大基本原則
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基于上文確定的總部功能定位，還需綜合考慮“行業(yè)特性、突出問題解決、職能歸并、機構精簡、國企要求和功能閉環(huán)”六大組織架構設計的基本原則。
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（一）滿足行業(yè)特性。職能部門的設置需要滿足行業(yè)的特性和要求，匹配某類企業(yè)集團總部的特有定位。
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（二）解決突出問題。方案需要解決集團現(xiàn)階段面臨的組織架構設置至關重要的問題，如功能不全、職責缺漏等。
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（三）歸并相近職能。相近或有密切聯(lián)系的專業(yè)職能需整合歸并，以確保各部門職責邊界清晰，減少重復性工作，節(jié)約資源。
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（四）保持機構精簡。保持集團總部精簡，降低由于部門眾多、權力分散而造成的合作壁壘，縮減總部管理半徑。
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（五）符合國企要求。職能部門的設置需要滿足國資委對地方國企的要求，可以對接上級國資委各科室。
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（六）形成功能閉環(huán)。同一個流程盡量在一個部門內(nèi)形成功能閉環(huán)，以降低銜接過程中的損耗，提高整體效率。
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三、聚焦三大實施路徑
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完成上述兩步工作后，按照“解決現(xiàn)有問題、滿足管控要求、匹配未來發(fā)展要求”的總體思路對各部室具體的職責進行優(yōu)化。
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（一）問題解決上，重點解決關鍵職能存在缺失、解決職責錯位、職責不清問題等。補充缺失職責，明確模糊職責的部門歸屬，職責錯位重點考慮是否符合企業(yè)內(nèi)控管理要求，不相容職責是否歸于不同部門等事項。
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（二）滿足管控要求上，一是滿足上級單位的管控/對接要求。在盡量減少多個部室對接同一上級機構的原則下，明確總部對接主體。二是滿足集團總部向下管控要求。一方面，職責設置需要符合集團的管控思路，進一步區(qū)分集團總部“裁判員”和二級單位“運動員”的角色劃分；另一方面，在滿足企業(yè)風險控制要求的基礎上，著眼強化部門間工作協(xié)同，進一步界定部門職責邊界。
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（三）匹配未來發(fā)展要求上，在保證部室主要職責的基礎上，著眼集團未來長遠的發(fā)展需求，有預見性地進行部門職責的設置。