一、介紹
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BLM戰(zhàn)略模型又稱業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM，Business Leadership Model），是一種綜合性的商業(yè)戰(zhàn)略模型、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，包括從差距分析到頂層設(shè)計(jì)，再到執(zhí)行落地，是一套可循環(huán)的戰(zhàn)略規(guī)劃工具。
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這套方法論是某咨詢公司在2003年的時(shí)候，和美國某商學(xué)院一起研發(fā)的，國內(nèi)企業(yè)較為熟知的是華為在引入這家咨詢公司做大規(guī)模流程改革時(shí)引入了該管理工具：
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2002年，華為引入國外某公司的VDBD（Value Drived Business Design，價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）戰(zhàn)略模型，開啟了戰(zhàn)略管理的變革之路。
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2003年，華為啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃801。
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2005年，華為啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃803，這是華為第一個(gè)真正意義上的比較規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要參與者是海外地區(qū)部等重要主體。
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2009年，華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中引入某咨詢公司的BLM作為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，一直沿用至今。
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2012年，華為引進(jìn)戰(zhàn)略解碼BEM（Business Execution Model，業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型），經(jīng)過實(shí)踐中的不斷摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。
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其中的BLM戰(zhàn)略模型一般應(yīng)用于企業(yè)半成熟期，企業(yè)業(yè)務(wù)瓶頸期，是推動(dòng)企業(yè)快速成長的較好戰(zhàn)略武器。
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但BLM戰(zhàn)略模型的應(yīng)用局限性需要被認(rèn)識(shí)和理解，下面我們通過在輔助某企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中遇到的問題來說明如何正確的認(rèn)識(shí)和使用該管理工具。
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二、BLM戰(zhàn)略模型的商業(yè)實(shí)踐案例分析
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案例一：公司A的文化局限使企業(yè)難以啟動(dòng)BLM模型
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公司A作為一家知名企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模和收入規(guī)模都達(dá)到百億以上水平。但其主要依賴于資源拓展和政府類需求項(xiàng)目，其內(nèi)在長期企業(yè)文化中更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展的長周期、社會(huì)屬性，對(duì)公司員工也以柔性管理為主，強(qiáng)調(diào)家文化、奉獻(xiàn)精神。在與該公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)談管理工具的時(shí)候，談到華為，談到BLM管理模型，達(dá)成的一致是，企業(yè)首先要從文化層面進(jìn)行改造，BLM模型的要求是不斷根據(jù)目標(biāo)迭代戰(zhàn)略舉措，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先，但前提是要有市場化的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)要有非常強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)激勵(lì)文化取向，即企業(yè)要有向前的強(qiáng)大動(dòng)力，要能給員工非常好的發(fā)展預(yù)期，要給員工兌現(xiàn)激勵(lì)。否則運(yùn)用BLM模型后，將會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)制定與實(shí)際偏差嚴(yán)重、員工反彈意見極大的問題，因此最好在前期進(jìn)行企業(yè)文化的改革，改良BLM模型能夠運(yùn)用的土壤。
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該企業(yè)在采用BLM戰(zhàn)略工具后，因部分文化屬性沖突，而將工作重點(diǎn)放在了戰(zhàn)略解碼中。
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案例二：公司B額外重視業(yè)績差距喪失了部分市場機(jī)會(huì)
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公司B的企業(yè)在所屬行業(yè)中發(fā)展較快，整個(gè)企業(yè)的文化是較為進(jìn)取的。公司B的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)具有出色的管理風(fēng)格和決策能力，注重員工的發(fā)展和培養(yǎng)，有合理的培訓(xùn)計(jì)劃和激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，整體上員工更加積極主動(dòng)地為公司的目標(biāo)努力。
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但該公司在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，過于重視業(yè)績差距以及業(yè)績差距的彌補(bǔ)措施，在新市場機(jī)會(huì)上洞察不足，我們?cè)诙嗄旰蠡仡^看，其公司部分錯(cuò)失了新能源設(shè)備行業(yè)的進(jìn)入機(jī)遇，在中期進(jìn)入，國內(nèi)市場空間已經(jīng)不足，可以說是一種遺憾。不過目前該企業(yè)通過其良好的企業(yè)文化和通過歷次管理工具的鍛煉形成的戰(zhàn)略思維，目前將業(yè)務(wù)拓展瞄準(zhǔn)海外市場，期待有更好的發(fā)展前途。
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案例三：公司C遭遇到了行業(yè)重大周期性變化
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公司C是一家房產(chǎn)類企業(yè)，在公司“35”戰(zhàn)略期間各項(xiàng)業(yè)務(wù)都出現(xiàn)下滑，且公司的領(lǐng)導(dǎo)層與業(yè)務(wù)層對(duì)戰(zhàn)略方向發(fā)生矛盾，處于非常焦慮的發(fā)展階段。公司領(lǐng)導(dǎo)非常想通過各種先進(jìn)的管理工具和管理咨詢服務(wù)解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，并且引入了多位優(yōu)秀的行業(yè)管理人才在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)實(shí)施了BLM戰(zhàn)略模型的應(yīng)用。我們?cè)诮槿牒蟮膶?shí)踐管理中，部分糾正了該公司在管理實(shí)踐中的誤區(qū)，并幫助其進(jìn)一步改進(jìn)了戰(zhàn)略管理中的多項(xiàng)實(shí)操工具。
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首先，公司在自身運(yùn)用BLM管理工具的時(shí)候并沒有主要到其工具局限性。BLM管理模型最適合用于戰(zhàn)略迭代，在行業(yè)發(fā)展周期變化不大的時(shí)候，大多數(shù)管理者能夠快速理解其“目標(biāo)差距分析”以及“戰(zhàn)略執(zhí)行解碼”的意義，能夠在一般工具指引下進(jìn)行自行操作。
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但在行業(yè)周期發(fā)展變化較大，出現(xiàn)多種行業(yè)變革和新興行業(yè)機(jī)遇的時(shí)候，該管理工具的使用者，要明確其在“機(jī)會(huì)差距分析”方面的意義，這是多數(shù)采用此管理工具的管理者容易忽視的地方。
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機(jī)會(huì)分析并不如“業(yè)績差距分析”那么直觀化和容易定量化，難以形成較為定量的目標(biāo)分解，因此也就失去了后面承接固定化戰(zhàn)略執(zhí)行舉措行為的意義。
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三、BLM戰(zhàn)略模型的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
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因此必須針對(duì)BLM模型在“機(jī)會(huì)差距”環(huán)節(jié)的適用度不強(qiáng)來進(jìn)行相關(guān)彌補(bǔ)。下面是我們?cè)趯?shí)踐中的一些經(jīng)驗(yàn)：
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01、在發(fā)生周期性變革時(shí)一定要重啟大規(guī)模市場洞察
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很多公司在長時(shí)間的行業(yè)發(fā)展中，會(huì)過于相信自我的市場判斷，而不注重市場調(diào)研和分析，甚至在行業(yè)重大周期發(fā)生變化的時(shí)候，面對(duì)市場充滿迷茫與困惑，此時(shí)還試圖在高層研究戰(zhàn)略與方向，經(jīng)常會(huì)陷入戰(zhàn)略先決條件不明導(dǎo)致的戰(zhàn)略失敗。當(dāng)市場競爭的迷霧非常濃厚，企業(yè)把發(fā)展的重點(diǎn)還放在“延續(xù)傳統(tǒng)的判斷，找出行業(yè)標(biāo)桿差距，進(jìn)行戰(zhàn)略趕超”上面，那么失敗將無可避免。
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通過重啟大規(guī)模市場洞察分析，能找到行業(yè)都在大規(guī)模轉(zhuǎn)型，標(biāo)桿企業(yè)都在擺脫路徑依賴，去尋找新的賽道，那么顯然原有的業(yè)績目標(biāo)差距分析失去了原有的意義。
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02、從客戶價(jià)值導(dǎo)向出發(fā)明確競爭定位
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那么在原有的業(yè)績目標(biāo)差異意義不大的情況下，如何兼容原有的公司管理理念呢？因該公司已經(jīng)用幾年的時(shí)間鍛煉和普及了BLM模型管理思想和工作方法，如何應(yīng)對(duì)當(dāng)下大周期變革的外部市場呢？
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我們建議，應(yīng)該回歸本源。
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所有的管理工具都是輔助支持企業(yè)管理，企業(yè)管理的本質(zhì)是營造一個(gè)有競爭力的企業(yè)，什么才是一個(gè)有競爭力的企業(yè)？能為市場上某類客戶創(chuàng)造價(jià)值，且具有比較優(yōu)勢的企業(yè)就是有競爭力的企業(yè)。
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因此，要從客戶價(jià)值導(dǎo)向出發(fā)，明確企業(yè)的競爭定位。
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通過了解消費(fèi)者需求和市場趨勢，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和策略，進(jìn)行針對(duì)性的市場調(diào)研，尤其要在分析客戶這一環(huán)克服困難，幫助其下屬多家子公司在客戶屬性明確賽道，明確自身TB、TG、TC業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展重點(diǎn)，從而回歸到戰(zhàn)略的本源中，針對(duì)性的進(jìn)行后面戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定和戰(zhàn)略執(zhí)行層面的解碼。
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回歸企業(yè)本源，在市場周期發(fā)生變動(dòng)的時(shí)候尤其重要，無論是對(duì)市場充分競爭型企業(yè)還是對(duì)部分公益屬性較高的企業(yè)，回歸企業(yè)本源，就是一次尋找企業(yè)定位的核心歷程，管理工具是一種工具，只有在企業(yè)定位精準(zhǔn)的情況下，才能運(yùn)用好的管理工具。
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03、找到客戶核心能力制定明確戰(zhàn)略
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到最后一步，我們要直面最困難的環(huán)節(jié)。即如何在機(jī)會(huì)差距分析的不確定結(jié)果中，確定目標(biāo)，以及進(jìn)行確定性戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。
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很多企業(yè)中的朋友會(huì)說，外部市場機(jī)會(huì)不確定，我們戰(zhàn)略制定了也是白制定，根本沒有辦法去進(jìn)行定量化設(shè)計(jì)。
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這里有一個(gè)誤區(qū)，外部市場環(huán)境的迷霧我們不可能百分百掌握，因此我們只能求得部分精確，而行業(yè)周期性變化的時(shí)候尤其如此。
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但是，我們對(duì)自身的情況認(rèn)知應(yīng)該是非常清晰的。我們依據(jù)對(duì)自身內(nèi)部性確定性的判讀，加入部分外部市場洞察的結(jié)果，是可以得到一個(gè)能夠支持定量結(jié)果的戰(zhàn)略規(guī)劃的。
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這里可以通過核心競爭力分析模型，比如波特五力分析、比如VIRO模型等，進(jìn)行詳細(xì)歸納。當(dāng)然過程是艱難的。這里我們?cè)谶^程中也進(jìn)行了改進(jìn)工具的研究，對(duì)VRIO工具在多個(gè)子公司中的組合應(yīng)用給出了可操作方法。這里就不展開了。
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VRIO模型是資源基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理的一個(gè)組成部分，它用于分析企業(yè)的資源和能力如何帶來持久的競爭優(yōu)勢。該模型由四個(gè)要素組成：有價(jià)值的（Valuable）：指企業(yè)的資源和能力能否增加價(jià)值。稀有的（Rare）：有多少競爭企業(yè)獲得了這些有價(jià)值的資源和能力。難以模仿的（Inimitable）：資源是否容易被模仿，未獲得這些資源和能力的企業(yè)會(huì)否出現(xiàn)劣勢。組織良好的（Organization）：企業(yè)是否被組織起來，充分開發(fā)和利用它的資源和能力。VRIO模型的作用在于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的資源和能力，分析競爭優(yōu)勢和弱點(diǎn)，從而為企業(yè)賦予長期的核心競爭力。它是一個(gè)內(nèi)部分析模型，與外部環(huán)境因素?zé)o關(guān)，通過分析每個(gè)維度的因素，可以幫助企業(yè)明確哪些資源或能力有潛力成為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并指導(dǎo)企業(yè)整合或升級(jí)資源。使用VRIO模型進(jìn)行分析時(shí)，需要按照V—R—I—O的順序進(jìn)行逐步分析，以確保全面理解企業(yè)內(nèi)特定資源和能力的競爭優(yōu)勢潛力。
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四、結(jié)論
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所有的管理工具都有自身局限性，合理的使用和改良才是企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中的常態(tài)。我們?cè)谄髽I(yè)管理活動(dòng)中，一定要明確認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，不可刻舟求劍，不可有錘子思維。
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如果像醫(yī)療診斷方案一樣給企業(yè)開藥方，那么BLM模型是一種很好的治療藥物，但適用人群和主治功效一定要在專業(yè)管理咨詢專家支持下使用。
BLM模型強(qiáng)有效的將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到戰(zhàn)略執(zhí)行中的工具，在確定性行業(yè)發(fā)展周期中功效良好。在變革周期中，應(yīng)注意機(jī)會(huì)差距導(dǎo)致的戰(zhàn)略重心偏移情況，應(yīng)該輔助市場洞察工具、客戶分析工具、企業(yè)競爭力工具等聯(lián)合使用。