一、背景
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在世界地緣政治爭端升級、中美貿易摩擦不斷加劇的背景下，“一帶一路”倡議為中國發(fā)展解決了諸多難題，倡導全球經濟走向協(xié)同發(fā)展。截至2023年6月底，我國已與五大洲150余個國家、30余個國際組織簽署共建“一帶一路”合作文件逾200份，覆蓋我國建交國的83%。2023年后，“一帶一路”共建國際基礎設施發(fā)展總指數(shù)進一步回升。隨著全球經濟持續(xù)復蘇、新冠疫情影響淡化，“一帶一路”共建國家經濟環(huán)境持續(xù)改善、發(fā)展需求逐步釋放、發(fā)展熱度加速提升。在未來十年，中國將推動“一帶一路”進入高質量發(fā)展的新階段，促進共建國家基礎設施的全面升級和多式聯(lián)運通道的強化，開展數(shù)字、創(chuàng)新、健康等新領域的合作，預計實現(xiàn)超1萬億美元新增投資。
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為順應新時代的發(fā)展需求，黨和國家對中央企業(yè)提出了明確要求，即要充分發(fā)揮科技創(chuàng)新、產業(yè)控制、安全支撐三大作用，以此凸顯國有經濟的主導地位和國資央企的核心職能，增強對國民經濟增長的貢獻，推進中國特色現(xiàn)代化建設的歷史進程。在國際化發(fā)展方面，作為央企國際業(yè)務平臺的下屬國際公司是實施“走出去”戰(zhàn)略的先鋒隊，積極拓展國際合作和海外業(yè)務，通過參與國際競爭與合作，促進了國際交流與合作，顯著提升了企業(yè)的國際競爭力和全球影響力，同時為國家的對外開放戰(zhàn)略和“一帶一路”建設做出了積極貢獻。
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因此，中央企業(yè)的國際業(yè)務已提升至前所未有的戰(zhàn)略高度。各央企國際公司應審慎制定發(fā)展戰(zhàn)略，結合自身優(yōu)勢和市場環(huán)境，制定切實可行的規(guī)劃，以實現(xiàn)與國家宏觀政策、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調，提升企業(yè)在國際舞臺上的產品競爭力和品牌影響力。
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二、央企國際公司戰(zhàn)略管理的常見問題
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01、戰(zhàn)略定位不清晰
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部分中央企業(yè)的國際公司在戰(zhàn)略定位上存在不明確的問題。
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首先，盡管這些國際公司普遍承擔著營銷和商務的職責，但它們在具體業(yè)務運作中的主導參與程度以及相應的管理管控界限并不清晰。這種模糊性直接影響到國際公司的業(yè)務模式構建，使得它們難以在競爭激烈的國際市場中形成明確的發(fā)展方向和競爭優(yōu)勢。
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其次，多數(shù)中央企業(yè)除了國際公司之外，其他下屬公司也在積極獨立承接國際業(yè)務，探索各自的業(yè)務模式，并建立起自己的生產和市場資源。然而，國際公司在與這些兄弟企業(yè)協(xié)作、實現(xiàn)業(yè)務差異化以及協(xié)調集團資源等方面的路徑并不明確。這種不清晰性導致了中央企業(yè)系統(tǒng)的國際業(yè)務難以形成有效的合力，同時也使得國際公司在兄弟公司的競爭中難以找到自身的定位和價值實現(xiàn)路徑。
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02、缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃
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部分中央企業(yè)國際公司在戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在明顯的系統(tǒng)性不足。
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首先，一些境外分支機構的頻繁變更，這不僅削弱了公司在特定國別市場的深耕能力，也對長期穩(wěn)定的市場發(fā)展造成了不利影響。
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其次，除了少數(shù)重點國別市場外，多數(shù)市場的開發(fā)策略缺乏頂層設計，導致業(yè)務開拓往往采取一種機會主義的策略，類似于“摟草打兔子”的“游擊隊”方式，缺乏長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略深度。這種短期行為雖然可能帶來即時的收益，但長遠來看，不利于企業(yè)在全球市場中構建穩(wěn)固的競爭地位和持續(xù)的發(fā)展動力。
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03、市場開拓觀念和手段待升級
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部分中央企業(yè)國際公司的市場開拓觀念和手段亟需升級。
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首先，業(yè)務營銷活動往往局限于追逐項目信息，而未能深入挖掘和理解客戶的深層次需求，導致營銷活動缺乏全方位和立體式的策略性規(guī)劃。
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其次，區(qū)域內的營銷網絡建設進展緩慢，成員企業(yè)之間的統(tǒng)籌管理與協(xié)同作戰(zhàn)能力尚顯不足，這在一定程度上影響了市場開拓的效率和效果。
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最后，營銷手段的單一性也是一個突出問題，目前多數(shù)情況下依賴代理商來獲取項目信息和開展營銷活動，這種方式在快速變化的市場環(huán)境中顯得被動且缺乏主動性。
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此外，部分央企國際公司項目的獲取主要依賴于長期跟蹤和大量資源投入，這種模式在一定程度上限制了項目的可復制性，并增加了經營風險。同時，對高端對接和政策性營銷的嚴重依賴，進一步加劇了這種風險。在全球化競爭日益激烈的今天，這種依賴特定條件的業(yè)務獲取方式不利于公司構建一個穩(wěn)定可靠的業(yè)務來源渠道，從而難以支撐公司的長期穩(wěn)健發(fā)展。
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04、戰(zhàn)略保障作用不突出
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部分國際公司面臨著戰(zhàn)略保障力量不足的問題。
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首先，盡管國際公司已開始實施實體化經營，但在后臺職能服務和業(yè)務支持等關鍵模塊的人員力量尚顯不足，導致相關職能的弱化。這種狀況迫切需要我們補齊發(fā)展短板，通過完善職能設置，加強人員培訓和資源配置，以確保后臺職能能夠為業(yè)務發(fā)展提供堅實的保障。
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其次，由于境外業(yè)務機構與國內職能管理機構之間存在較大的地理阻隔，這種空間距離導致了溝通不暢，進而影響了后臺力量對一線業(yè)務的有效支持。黨建工團、業(yè)務研究、經營計劃、財務管理、投融資、人力資源等關鍵后臺職能在支持一線業(yè)務運作時顯得力不從心。這種狀況不僅影響了業(yè)務決策的效率和質量，也削弱了公司對市場變化的響應能力。
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三、國際公司戰(zhàn)略發(fā)展建議
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01、尋求差異化發(fā)展路徑
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作為國際業(yè)務平臺，中央企業(yè)下屬的國際公司往往在獨立執(zhí)行業(yè)務方面存在局限，但其在營銷和商務層面的核心價值不容忽視。該類公司應當充分發(fā)揮其在國際市場上的商務引領作用，與集團內的兄弟公司建立長期而良性的協(xié)作關系，整合集團的資源，共同開拓海外市場。通過借鑒行業(yè)內標桿企業(yè)的先進經驗和做法，持續(xù)優(yōu)化內部標前協(xié)議內容，明確新簽合同額、營業(yè)收入等內部收益的分配機制，確保合作的公平性和效率。此外，通過內部競爭、專業(yè)條線劃分以及專業(yè)等級認證等方式，探索建立全面、系統(tǒng)、公平、公正的項目分包機制，有效降低集團內部無序競爭和履約風險。
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在對外合作方面，國際公司應以營銷資源整合為核心，逐步構建完善的營銷管理體系。通過有效整合政府部門、央國企、金融機構、使領館等相關渠道和人脈資源，加強營銷資源的融合共享，優(yōu)化資源的對接和跟蹤。在此基礎上，國際公司可以進一步成立綜合解決方案平臺，集聚產業(yè)鏈上下游的優(yōu)質企業(yè)，形成產業(yè)鏈各關鍵環(huán)節(jié)的合作網絡。這樣的合作網絡不僅能夠提升集團的國際競爭力，還能夠促進產業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，共同應對國際市場的各種挑戰(zhàn)。
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02、提升國際化經營水平
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加強境外機構的屬地化經營是提升公司國際化經營水平的關鍵。境外機構作為公司開拓市場的核心力量，必須建立與當?shù)厥袌霭l(fā)展現(xiàn)狀相適應的運營模式，以實現(xiàn)快速反應和動態(tài)調整。因此，國際公司應重視屬地化團隊建設，充分利用本土經驗豐富的高水平人才，并逐步增加屬地化人員配置比例，形成一支具有屬地化經驗的開發(fā)和項目管理團隊。這不僅有助于更好地理解和適應當?shù)厥袌霏h(huán)境，而且能夠提高公司在當?shù)厥袌龅母偁幜陀绊懥Α?/span>
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推動生產經營一體化轉型是提升海外機構自我造血能力的重要途徑。隨著海外機構屬地化經營水平的提升，公司應在重點國別市場進一步健全組織結構，配齊配強人員和資源，推動海外機構向生產經營一體化轉型。通過打造具有商務運作能力、工程管控能力和創(chuàng)利創(chuàng)效能力的實體化團隊，公司可以增強海外機構的自我發(fā)展能力，同時強化經營性指標考核力度，確保完成國際公司經營目標。
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提高人才隊伍的國際化能力是支撐國際公司國際化的根本要素。人才運用國際化思維、標準、程序和方法從事經營管理活動的能力，對公司的國際化發(fā)展至關重要。為此，公司應通過引進高端國際化人才、優(yōu)化國際業(yè)務本地化人員配置等方式，提升海外一線經營隊伍的國際化業(yè)務能力。同時，公司還應通過輪崗調崗、個人申請等渠道，向非一線員工提供參與國際項目的機會，以提升全員的國際化思維和對國際業(yè)務及化工專業(yè)的理解。通過這些措施，公司可以構建一支具有國際視野和專業(yè)能力的人才隊伍，為公司的國際化發(fā)展提供堅實的人才支持。
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03、提升市場開發(fā)能力
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提升市場開發(fā)能力是國際公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，而優(yōu)化海外資源配置是加強市場開發(fā)力度的重要途徑。國際公司應持續(xù)統(tǒng)籌優(yōu)化海外營銷網絡布局，確保在重點區(qū)域國別和業(yè)務領域的營銷機構健全、人員配備得力。同時，應實現(xiàn)區(qū)域、國別、項目三層級營銷機構的分工明確和運轉高效，以推動海外營銷資源的高效配置。此外，國際公司還應加強營銷人才培養(yǎng)體系建設，通過實踐鍛煉和系統(tǒng)培養(yǎng)，有效提升海外市場人員在工藝技術、投融資等方面的能力，顯著提高其市場開拓能力和項目策劃能力。通過這些措施，逐步形成一支結構合理、梯隊有序、素質優(yōu)良的海外營銷人才隊伍。
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優(yōu)化市場開發(fā)策略是提升市場開發(fā)效果的關鍵。國際公司應在區(qū)域市場、目標客戶、開發(fā)渠道等方面進行組合選擇，根據海外市場競爭格局，明確戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的重點區(qū)域、國別和客戶。采取針對性的開發(fā)策略，實現(xiàn)市場開發(fā)突破。此外，國際公司應形成豐富的海外市場開發(fā)策略和工具箱庫，能夠根據區(qū)域國別市場特點，靈活采取針對性的應對手段和方法，加速推動市場開拓取得突破，并推動海外區(qū)域市場實現(xiàn)滾動開發(fā)。同時，國際公司應逐步形成有效的海外區(qū)域國別市場風險防范和應對策略，能夠及時響應并采取應對措施，確保市場開發(fā)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。
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四、綜述
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在國家倡導的國內國際雙循環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略中，各中央企業(yè)下屬的國際公司將扮演著至關重要的角色。它們不僅參與跨國經營，更將成為全球產業(yè)鏈的關鍵引領者，為全球經濟發(fā)展貢獻中國智慧和中國方案。在全球化競爭的背景下，國際公司需采取一系列戰(zhàn)略性舉措，以增強其市場開發(fā)能力。這包括對海外資源進行優(yōu)化配置，加強屬地化經營，以及提升人才隊伍的國際化素質。通過這些舉措，公司將能夠構建一個高效、靈活且競爭力強的海外營銷網絡，并培養(yǎng)出一支能夠迅速適應國際市場變化的專業(yè)團隊。隨著這些戰(zhàn)略舉措的深入實施，國際公司將能夠更準確地識別并把握市場機遇，實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)增長和品牌國際影響力的擴大，在全球市場中占據更加有利的地位，成為推動全球經濟進步的重要力量。