（一）項(xiàng)目名稱：
某大型重組新能源央企薪酬、績效管理咨詢項(xiàng)目
（二）客戶背景：
客戶公司為落實(shí)集團(tuán)公司風(fēng)電產(chǎn)業(yè)資源重組整合，做優(yōu)做強(qiáng)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)，客戶公司進(jìn)行了合資重組，由集團(tuán)公司直接管理。按照新的發(fā)展定位，需要明確公司管理模式和人力資源優(yōu)化的主要思路，加強(qiáng)核心人才隊(duì)伍建設(shè)，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
（三）客戶關(guān)鍵問題：
在公司重組的過程中，需要對公司的組織體系和人力資源管理體系進(jìn)行重新梳理，確定各部門（單位）、區(qū)域公司的功能定位與核心職能，清晰界定各業(yè)務(wù)條線的職能關(guān)系。
由于下屬區(qū)域公司分布廣、業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，導(dǎo)致各區(qū)域薪酬水平和人均效能存在差異，需要結(jié)合外部對標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的薪酬水平，以向集團(tuán)公司爭取合理的工資總額。
另外，需要通過搭建績效體系的頂層設(shè)計(jì)方案，建立中長期激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)組織績效和員工績效相結(jié)合，短期激勵(lì)和長期目標(biāo)結(jié)合，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）正略咨詢解決方案：
正略咨詢認(rèn)為：
1、通過梳理客戶公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和要求，指導(dǎo)完善公司組織崗位體系、薪酬體系和績效體系的設(shè)計(jì)，形成體現(xiàn)公司人力資源體系核心內(nèi)容的優(yōu)化方案。
2、通過實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的體系化、規(guī)范化、制度化，保證公司總部和區(qū)域公司“一盤棋”，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供強(qiáng)有力的人力資源保障，為公司“向管理要效益”打好基礎(chǔ)。
據(jù)此，正略咨詢將本項(xiàng)目分為三個(gè)階段：
第一階段，是梳理了公司的人力資源現(xiàn)狀，對標(biāo)先進(jìn)，聚焦關(guān)鍵問題。在診斷分析和思路設(shè)計(jì)中參照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐案例，以戰(zhàn)略解碼為基礎(chǔ)，以內(nèi)部訪談、問卷調(diào)研為依據(jù)，以標(biāo)桿研究、外部調(diào)研為參照，以理論分析、專家研討為指導(dǎo)。通過對標(biāo)先進(jìn)，從戰(zhàn)略發(fā)展、組織管控和薪酬水平三個(gè)維度進(jìn)行行業(yè)對標(biāo)，總結(jié)具有借鑒意義的發(fā)展模式。
項(xiàng)目組為客戶提出了堅(jiān)持“資源引領(lǐng)、策略引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動”的戰(zhàn)略核心思路；進(jìn)一步積極踐行符合目前大部制改革的發(fā)展方向，通過組織扁平化、去中層化、實(shí)現(xiàn)“一崗多能”；明確了總部與區(qū)域公司的定位，采取“分步推進(jìn)、重視一線、專業(yè)整合”的策略，以成熟的區(qū)域?yàn)橹鲗?dǎo)，推進(jìn)資源整合。并且，通過分析對標(biāo)企業(yè)各部門薪酬水平，提出符合市場導(dǎo)向的薪酬管理理念，根據(jù)對標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營效率類指標(biāo)和人力資本效率類指標(biāo)，綜合評估目前清潔能源行業(yè)人力資本投入產(chǎn)出水平，為人力資源管理提升提供方向。
第二階段，是通過崗位價(jià)值評估，搭建兼具內(nèi)外部公平性的薪酬體系設(shè)計(jì)方案。在崗位價(jià)值評估的過程中，通過統(tǒng)一、客觀的方式，明確公司內(nèi)部各崗位對于公司的整體貢獻(xiàn)，并確定它們之間的相對價(jià)值關(guān)系。采用合理的崗位價(jià)值評判，建立規(guī)范的崗位職級結(jié)構(gòu)、形成清晰的崗位等級矩陣圖，為建立合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案采用寬帶薪酬，各薪級薪檔間既具有差異性，又控制差額幅度，注重調(diào)薪的可操作性。同時(shí)，薪酬激勵(lì)向重點(diǎn)關(guān)鍵崗位進(jìn)行傾斜，依據(jù)崗位工作的復(fù)雜性、強(qiáng)度、環(huán)境、產(chǎn)出及市場的稀缺性，通過業(yè)務(wù)梳理確定重點(diǎn)激勵(lì)對象。結(jié)合員工歷史薪酬，按照以崗定級、尊重歷史、分步推進(jìn)、傾斜一線的原則，順利完成全員薪酬套改，并將不同區(qū)域公司納入統(tǒng)一的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)公司薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。
第三階段，是搭建了公司總部和區(qū)域公司的績效考核方案，并協(xié)助、指導(dǎo)方案落地實(shí)施。結(jié)合公司現(xiàn)狀，將薪酬體系同考核體系充分掛鉤，將員工績效工資同其所在部門當(dāng)季考核情況掛鉤，以此引導(dǎo)個(gè)人加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)部門重點(diǎn)工作的完成。并探索出符合公司發(fā)展需要的中長期激勵(lì)辦法，使員工與企業(yè)成為利益共同體，推動公司快速發(fā)展。
（五）項(xiàng)目效果：
一是對標(biāo)性。客戶公司薪酬水平的評估和績效考核指標(biāo)的設(shè)置，都分別參考了行業(yè)情況，主動對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，查找差距和不足，通過人力資源管理體系的提升推動公司整體發(fā)展。
二是科學(xué)性。設(shè)計(jì)績效考核的方式、標(biāo)準(zhǔn)、程序及結(jié)果是公開透明的，堅(jiān)持以客觀事實(shí)為基礎(chǔ)，確?？己私Y(jié)果能準(zhǔn)確反映被考核對象的當(dāng)期績效；堅(jiān)持實(shí)事求是、就事論事，績效考核是對考核期內(nèi)工作效率與效果的綜合評價(jià)，重點(diǎn)將本考核期內(nèi)的行為加入本期的考核范圍中，體現(xiàn)時(shí)效性。
三是激勵(lì)性。建立健全以責(zé)任與激勵(lì)為導(dǎo)向、以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)的薪酬與考核體系，提升公司目標(biāo)管理水平和運(yùn)營效率。
該項(xiàng)目給客戶帶來的價(jià)值主要有兩點(diǎn)：一是薪酬體系方面，完成了客戶要求的行業(yè)公司精準(zhǔn)對標(biāo)，解決了重組公司薪酬體系不一致的問題，新的薪酬體系具備充分的市場競爭力和行業(yè)競爭優(yōu)勢。二是績效考核體系方面，體現(xiàn)了下沉前線的導(dǎo)向，設(shè)計(jì)了從部門、員工、項(xiàng)目的一整套績效考核方案，特別是項(xiàng)目貢獻(xiàn)評價(jià)，既符合客戶公司實(shí)際，又符合行業(yè)發(fā)展方向，兼具可操作性和前瞻性。