引言：國辦發(fā)文政策加碼，在防范化解地方政府債務(wù)風(fēng)險、嚴(yán)控地方政府新增債務(wù)的宏觀背景下，面臨重重挑戰(zhàn)的平臺公司急迫需要轉(zhuǎn)型發(fā)展已成為業(yè)內(nèi)共識。一邊是“勒緊褲腰帶，要過緊日子”，一邊是“擼起袖子加油干，追求好日子”——矛盾對立又必須對立統(tǒng)一，要從千頭萬緒中抓到牛鼻子。轉(zhuǎn)型發(fā)展的起點在哪？筆者認為要從統(tǒng)一思想，凝心聚力抓起。
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信念決定思想，思想決定行為，行為決定命運。如果說平臺公司戰(zhàn)略規(guī)劃、模式創(chuàng)新、組織變革、機制改革和人才建設(shè)等多頭并舉是拉長轉(zhuǎn)型杠桿的話，那么文化建設(shè)就是夯實轉(zhuǎn)型支點。因為任何事業(yè)創(chuàng)建的執(zhí)行主體都是“人”，也就是說企業(yè)所有轉(zhuǎn)型的源頭，都在于“人”的轉(zhuǎn)型。人轉(zhuǎn)變了，企業(yè)自然轉(zhuǎn)變。而人的轉(zhuǎn)變，根因在于思想觀念的轉(zhuǎn)變——這是最根本性和決定性的力量，也是最容易被忽略又最難做到的事。尤其對于很多平臺公司而言，員工個體的老思想和舊觀念、部分群體的思想不統(tǒng)一和不堅定，是諸多改革任務(wù)未能達成、改革舉措進程不及預(yù)期的本質(zhì)原因。
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筆者對近10年服務(wù)過的40余家省級、市級、區(qū)縣級的平臺公司核心中高管進行了轉(zhuǎn)型發(fā)展專題跟蹤和調(diào)查分析：在眾多轉(zhuǎn)型改革舉措中，被認為是最有效的前三名分別是：統(tǒng)一思想和步調(diào)一致的文化變革（94%）、明確定位和系統(tǒng)規(guī)劃的戰(zhàn)略變革（88%）、導(dǎo)向鮮明和獎懲有效的機制變革（85%）。繼續(xù)深挖平臺公司轉(zhuǎn)型文化先行的客戶實戰(zhàn)經(jīng)驗，從他們的肺腑之言中，我們可以得到如下借鑒。
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一、深刻理解既要又要還要
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當(dāng)前形勢下，對于很多地方政府融資平臺類的企業(yè)，既要解決歷史包袱過重的遺留問題，又要解決眼前償債高峰的燃眉之急，又要對屬地政府下達的任務(wù)使命必達，更要謀求市場化、實體化的自主發(fā)展，而自主發(fā)展還要做到短期效益和長期可持續(xù)的動態(tài)平衡。平臺公司從業(yè)者們身上的擔(dān)子，比以往任何時刻都要更重，在負重之下干出成績、干出漂亮成績，就要比過去的擔(dān)當(dāng)更有擔(dān)當(dāng)，比曾經(jīng)的奮斗更要奮斗，比初創(chuàng)時的危機感更有危機感。沒有這種清楚的認知和共識，企業(yè)就不會有未來。
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二、拒絕空談緊密結(jié)合實踐
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回顧過往幾十年平臺公司的發(fā)展歷程，在文化基因里確實有非常強悍的實干精神。這種務(wù)實的態(tài)度，驅(qū)使著企業(yè)文化建設(shè)始終拒絕空談。橫向上，平臺公司的企業(yè)文化要敬畏歷史基因的傳承，要正視當(dāng)下的問題解決，更要支撐未來的發(fā)展需要；縱向上，平臺公司必須要把文化與事業(yè)轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合起來，與深化改革緊密結(jié)合起來，與人才建設(shè)緊密結(jié)合起來。只有在文化建設(shè)時充分結(jié)合實踐，才能真正引領(lǐng)和驅(qū)動做實事，讓文化發(fā)揮應(yīng)有的作用。
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三、文化與事業(yè)結(jié)合的三個方向
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文化與事業(yè)發(fā)展的結(jié)合最重要?？傮w來說有三個方向：
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一是文化對于戰(zhàn)略的引領(lǐng)性。使命和愿景是戰(zhàn)略的源頭，定位問題是平臺公司戰(zhàn)略要解決的核心問題。所以平臺公司要全面思考、充分論證要成為產(chǎn)業(yè)投資運營商或是產(chǎn)業(yè)運營服務(wù)商的問題，并且要做好產(chǎn)城融合發(fā)展。
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二是文化與能力打造和資源獲取的結(jié)合。圍繞企業(yè)愿景實現(xiàn)系統(tǒng)打造自身的核心競爭力，從單純的完成任務(wù)到“任務(wù)+經(jīng)營”雙輪驅(qū)動，從依靠輸血變成自我造血，從被動接收資源到主動獲取、整合和運用優(yōu)質(zhì)資源。
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三是文化與企業(yè)經(jīng)營的結(jié)合。面對新形勢，平臺公司必須進一步強化市場化、專業(yè)化的經(jīng)營意識、經(jīng)營思維和經(jīng)營能力。同時，要精準(zhǔn)把握并動態(tài)調(diào)整不同階段的投入產(chǎn)出比，確保實現(xiàn)文化價值與經(jīng)濟效益的雙重提升。
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四、文化與組織結(jié)合的四大關(guān)鍵
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文化與組織變革的結(jié)合有四個關(guān)鍵：
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一是文化與管控體系的結(jié)合。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型確立了業(yè)務(wù)組合，但各板塊的定位不同、發(fā)展階段不同，需要匹配差異化的管控模式，不能一刀切，領(lǐng)導(dǎo)者們要對管控的邊界、松緊以及隨著時間推移的節(jié)奏變化心中有數(shù)。
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二是文化與運行效率的結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)者們期待用市場化的效率倒逼提高組織的運行效率，在縱向上必須做到強化上傳下達和目標(biāo)執(zhí)行；在橫向上必須做到強化各版塊、各部門的協(xié)同配合，拒絕本位主義各自為戰(zhàn)。
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三是文化與機制創(chuàng)新的結(jié)合。國企改革進入深水區(qū)，但很多做法是為了做而做，離真正多勞多得、優(yōu)勝劣汰的預(yù)期還存在很大的距離，是故機制創(chuàng)新的力度還要更大，改革步伐還要更堅決。
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四是文化與組織能力的結(jié)合。過去企業(yè)里的重要工作推進往往更多的依賴于關(guān)鍵個人，但當(dāng)這個關(guān)鍵人不在其位了，事情就耽誤了、甚至擱置了。這是因為個體能力沒有轉(zhuǎn)化為組織能力。如果組織能力不能持續(xù)迭代和提升，也會導(dǎo)致同樣的“坑”，重復(fù)往里跳的情況。
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五、文化與人才結(jié)合的四種力量
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文化與人才建設(shè)的結(jié)合，重點關(guān)注四種力量：
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一是文化與人才愿力的結(jié)合。對于轉(zhuǎn)型變革期的平臺公司，愿不愿意、有多愿意正視自己、迎接挑戰(zhàn)、攻堅克難，這種內(nèi)驅(qū)力太重要了，可以說愿力的強弱甚至決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型能否成功。
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二是文化與人才能力的結(jié)合。平臺公司對人才的要求早已不僅局限于單一技能，而是更看重集學(xué)習(xí)能力、專業(yè)能力、創(chuàng)新能力、管理能力于一體的復(fù)合型綜合性能力。
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三是文化與人才活力的結(jié)合。在轉(zhuǎn)型變革實踐的過程中，要大膽的使用人才、發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才，持續(xù)激發(fā)人才潛能，強化人才合理、良性流動，保持干事創(chuàng)業(yè)的活力。
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四是文化與人才合力的結(jié)合。對于團隊建設(shè)的要求，個體的優(yōu)質(zhì)不等于團隊就有合力，這不僅僅理解為團結(jié)和諧，更重要的是舍小我顧大我，有事一起上，可以換位思考，能夠相互補位，1+1＞2，這才是轉(zhuǎn)型需要的有戰(zhàn)斗力的隊伍。
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六、短期抓住大人物小事情
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文化建設(shè)落地有兩個基本抓手。一個在人，一個在事。但事也是人做的，所以落在人上是投入產(chǎn)出比最高的。而在人當(dāng)中，干部絕對是關(guān)鍵。人性都是向上看的，領(lǐng)導(dǎo)干部的率先垂范，哪怕在很小很細節(jié)的事情上身體力行，都將在組織中產(chǎn)生巨大的導(dǎo)向作用。所以文化體系形成后，尤其在落地初期，要抓住大人物，抓住小事情。大人物就是各級干部，小事情就是投入產(chǎn)出比高、見效快的事情。比如干部親自做文化宣貫，干部親自抓文化學(xué)習(xí)，干部在日常工作中用自己的言行體現(xiàn)核心價值觀等等。讓員工能夠從一點一滴中看到、感受到企業(yè)文化被真正重視，并正在被干部隊伍踐行，進而影響到員工自身的言行。
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七、長期有序補齊七大要素
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文化建設(shè)是一個浩大且長期的系統(tǒng)工程，但它也有規(guī)律可尋。筆者深耕文化建設(shè)多年，總結(jié)出文化建設(shè)成功七要素模型。即“真實性→共識性→系統(tǒng)性→一致性→導(dǎo)向性→復(fù)制性→成長性”。（詳見《15年深度追蹤優(yōu)秀企業(yè)一號位文化觀》）如果平臺公司真正敬畏科學(xué)、敬畏規(guī)律，能夠從這個底層邏輯的全景視角進行自我審視，如同照鏡子一般，清晰地認知到自身在哪些方面表現(xiàn)更出色，在哪些方面還存在不足，進而堅定、持續(xù)的補齊相應(yīng)短板，則文化建設(shè)必將久久為功。